Le diagnostic stratégique externe

 Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe

Le diagnostic externe est l’une des premières étapes du modèle LCAG (4 professeurs de la HARVARD Business School LEARMED/CHRISTENSEN/ANDREWS/GUTH).

Cette méthode suppose 5 étapes afin d’anticiper les actions stratégiques en fonction de l’environnement qui doit être stable et prévisible :

• Analyse du diagnostic interne
• Analyse du diagnostic externe
• Envisager les actions et stratégies possibles
• Identifier les valeurs environnementales
• Effectuer les choix stratégiques et les mettre en œuvre

Ce diagnostic consiste en une analyse de l’environnement de l’entreprise permettant de mettre en évidence les facteurs clés de succès qu’elle doit maîtriser. Il s’agit grâce à l’utilisation de l’outil adapté, d’évaluer les opportunités et les menaces que rencontre l’entreprise dans son environnement global, concurrentiel et son marché.

1. L’analyse de l’environnement global

1. Comment étudier l’environnement global ?

Cette étude repose sur l’utilisation de la méthode PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal). Cette méthode permet d’identifier l’influence positive ou négative que peuvent exercer sur une organisation les facteurs environnementaux. Cette méthode classe les influences environnementales que connait l’entreprise au niveau global mais aussi sur chacun de ses domaines d’activité stratégique en 6 catégories :

• Politique : stabilité du gouvernement, politique fiscale, commerce extérieur, protection sociale
• Economique : taux de chômage, taux d’inflation, taux d’intérêt, niveau de vie d’un pays
•  Sociologique : étude des faits sociétal
• Technologique : dépenses en recherche et développement, évolution de la communication et des transports et étude des nouvelles découvertes
• Ecologique : protection de l’environnement, développement durable
• Légal : droit du travail, normes d’hygiène et de sécurité, droit de la concurrence et propriété intellectuelle (INPI : institut national de la protection intellectuelle)

Cette méthode permet de repérer les composantes de l’environnement de l’entreprise qui évolue et de les hiérarchiser. L’objectif est de déterminer celles qui représentent une réelle menace, une vraie opportunité pour l’entreprise.

La méthode PESTEL permet aussi de situer les diverses influences dans une dynamique d’ensemble et de dégager les tendances structurelles (tendance à la mondialisation, au développement technologique …)

1. Comment surveiller l’environnement global ?

Pour surveiller les évolutions de son environnement global et anticiper ses changements, l’entreprise effectue une veille (concurrentielle, technologique, juridique).

Pour être efficace et permettre à l’entreprise de détenir un avantage sur ses concurrents, cette veille suppose la mise en place d’un dispositif organisé dans l’entreprise. Ce dispositif nécessite d’abord que les besoins en information de l’entreprise soit bien définis et que les salariés concernés par la veille soient bien identifiés ainsi que les sources d’informations utiles. Ce n’est qu’ensuite que la collecte d’informations peut commencer.

Ces informations sont enfin traitées par l’entreprise et communiqués aux intéressés afin que les décisions adaptées soient prises.

Aujourd’hui, l’intelligence économique se développe de plus en plus dans les entreprises, elle concerne la maîtrise et la protection de l’information stratégique pertinente pour tout acteur économique. Il s’agit d’une pratique qui va bien au-delà de la veille puisqu’elle ajoute à la collecte d’informations leur sécurisation et leur utilisation pour effectuer une pression ou une influence sur l’environnement afin de le modifier.

1. L’analyse de l’environnement concurrentiel

Elle concerne l’analyse de l’environnement du secteur ou des domaines d’activités dans lequel intervient l’entreprise. Cette étude est nécessaire pour comprendre la dynamique et l’évolution concurrentielle.

1. En quoi consiste l’étude des forces de la concurrence ?

Dans les années 80, Michael Porter (professeur américain de la stratégie qui a l’origine de plusieurs outils d’analyse stratégique) a mis en évidence les différentes forces qui déterminent la concurrence au sein d’un secteur d’activité constitué d’un ensemble d’entreprises qui offrent des produits et services substituables ainsi que la rentabilité du secteur.

Porter met en évidence 5 types de forces :

• La rivalité entre les firmes existantes
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs
• Le pouvoir de négociation des clients
• La menace de nouveaux entrants (concurrents)
• La menace de produits ou services de substitution

Toutes ces forces doivent faire l’objet d’une analyse précise qui va conduire à identifier les facteurs clés de succès et à définir la stratégie permettant de détenir ou conserver un avantage concurrentiel.

1. La rivalité entre les firmes existantes

Il s’agira d’évaluer l’intensité concurrentielle qui dépend de plusieurs facteurs :

• La structure concurrentielle : lorsque le nombre de concurrents est important et que la taille des entreprises est un peu près équivalente, la concurrence est généralement très forte car les entreprises vont chercher à accroître leur part de marché
• Le taux de croissance du secteur d’activité : s’il est faible la concurrence sera très vive car il faut se partager le marché
• Le degré de différenciation des produits
• Les coûts fixes et les barrières à la sortie : les coûts fixes poussent les entreprises à accroître leur volume de production pour bénéficier d’économies d’échelle et donc s’engager dans une concurrence intense sur les prix. Par ailleurs, l’existence de fortes barrières à la sortie (existence de plusieurs domaines d’activité) qui va freiner les entreprises à quitter leur secteur d’activité

1. Le pouvoir de négociation des clients

Les clients peuvent disposer d’un pouvoir qui limite la marge de manœuvre de l’entreprise dans son secteur d’activité. L’intensité de leur pouvoir dépend des éléments suivants :