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Plus concrètement, l’engagement responsable de l’entreprise transparaît dans plusieurs dispositifs : • des dispositifs sociaux : – une politique salariale avantageuse : le salaire moyen est plus élevé que celui des concurrents. Les salariés sont intéressés aux bénéfices, – une aide aux familles : une crèche est installée dans l’entreprise ; • des dispositifs sociétaux, marqués par l’implication de l’entreprise dans la vie locale : aide financière au club de hand-ball de la ville, mécénat local ;

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• des dispositifs écologiques : – obtention d’une certification dans le domaine du développement durable, – attention portée au recyclage des déchets, – politique de réduction des émissions de CO2.

2. Montrez que l’entreprise Muller-Schuster est passée d’une logique entrepreneuriale lors de sa création à une logique managériale. (Proposition de barème : 2 points)

Remarque : cette question appelle implicitement une référence à un auteur au moins, J. A. Schumpeter. Mais on peut également citer P. Drucker pour ses travaux sur l’action du manager. Schumpeter considère que l’entrepreneur est l’agent économique central qui contribue à la dynamique du capitalisme. En effet, par sa capacité à prendre des risques en engageant un patrimoine personnel, à mobiliser ses capacités d’innovation, à anticiper les besoins du marché, il promeut des activités nouvelles tout en accélérant la disparition d’activités devenues obsolètes. C’est le processus de création destructrice. C’est l’action entreprise par Richard Schuster qui, en 1955, décide de renoncer à l’activité artisanale de forgeron de son beau-père pour se lancer dans la tôlerie. Il a su anticiper les besoins du marché (forte demande du BTP) et prendre un risque en réalisant d’importants investissements. Avec la croissance de son activité, le dirigeant a rapidement dû se transformer en manager. Drucker définit le manager comme la personne qui définit les buts à atteindre par l’organisation, mobilise les ressources nécessaires à la réussite, anime les hommes et contrôle les performances. L’entreprise étant devenue une SA, le dirigeant des Tôleries Muller-Schuster devient un manager. Il veut assurer la pérennité de son entreprise. Pour cela, il n’hésite pas à absorber des concurrents, à structurer son entreprise par zones géographiques et à optimiser la gestion des ressources humaines. Les dimensions entrepreneuriale et managériale sont encore plus clairement distinguées en 2010, avec le recrutement d’un ingénieur expérimenté en gestion pour prendre la direction de l’entreprise. La direction est désormais clairement séparée de l’actionnariat, qui reste familial. Sa mission est d’optimiser la gestion des ressources.

3. Expliquez dans quelle mesure les facteurs de contingence ont provoqué cette évolution. (Proposition de barème : 2 points)

Remarque : la notion de facteur de contingence au sens strict est développée par H. Mintzberg, qui identifie cinq paramètres agissant sur une organisation. Dans le programme de management des entreprises (deuxième année), cette notion est complétée par les travaux de Chandler, Woodward, Burns et Stalker. Le départ du dirigeant, Tony Schuster, et son remplacement par un manager expérimenté s’expliquent par l’action de plusieurs facteurs de contingence : – l’âge : plus une entreprise vieillit, plus la structure a besoin d’être formalisée ; – la taille : plus une entreprise grandit, plus la structure se complexifie. La société a ainsi été amenée à organiser son activité en divisions géographiques (France, Allemagne, autres pays de la zone euro) ; Attention ! La présentation du cas ne permet pas vraiment d’illustrer plus finement l’incidence de ces deux premiers facteurs.

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– la technologie : ce facteur est développé par J. Woodward, qui montre les effets du système de production sur la structure. Dans le cas de l’entreprise alsacienne, l’appareil de production présente clairement plusieurs défauts : – il est ancien, – il ne permet pas de produire en petite série, – il engendre des coûts de production plus élevé que la concurrence. Le nouveau dirigeant devra rénover cet appareil de production ; – l’environnement : en reprenant la dichotomie proposée par Burns et Stalker, on constate que l’entreprise est passée d’un environnement stable et certain, auquel correspondait bien une structure mécaniste, à un environnement beaucoup plus incertain. Le nouveau dirigeant doit adapter la structure pour la rendre plus réactive face aux demandes des clients et plus flexible face à un environnement plus concurrentiel ; – les relations de pouvoir : Mintzberg montre que le besoin de pouvoir conduit généralement les dirigeants à centraliser les structures. Le passage de pouvoir entre les deux dirigeants montre clairement la reprise en main du pouvoir de décision par le nouveau dirigeant ; – le dernier facteur de contingence est la stratégie : A. Chandler montre qu’elle détermine la structure de l’entreprise. La société Muller-Schuster est spécialisée dans la tôlerie. Elle a choisi une structure plutôt divisionnelle avec un partage géographique de ses activités.

4. Proposez des indicateurs qui permettraient de mesurer les performances de l’entreprise. (Proposition de barème : 4 points)

Attention ! La ressource 3 doit être utilisée uniquement en préambule à la réponse. La question porte en effet sur les indicateurs de performance à identifier dans l’entreprise. La performance peut se définir comme le résultat d’un ensemble de tâches effectuées correctement en maîtrisant la relation entre les objectifs et les moyens. Afin de pouvoir proposer des indicateurs de performance, il convient de définir les critères de performance : Critères de performance Performance commerciale Performance financière Performance industrielle Performance sociale Performance écologique Indicateurs quantitatifs de performance – Chiffre d’affaires – Part du CA à l’étranger – Résultat net – Niveau d’endettement – Résultat net – Volume de production – Productivité – Niveau de rémunération – Turn-over – Taux de rejet de CO2 – Taux de recyclage des déchets Taux de rebut – Taux d’absentéisme – Nombre d’heures de formation Indicateurs qualitatifs de performance – Taux de satisfaction client – Compétitivité

Remarque : bien que non demandé dans la question, il est tout à fait légitime de faire référence à la mise en place des tableaux de bord pour assurer la mesure et le suivi de ces indicateurs. On peut également faire référence au tableau de bord prospectif de Norton et Kaplan pour évaluer les performances stratégiques.

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Identification du problème de management et proposition de solutions

5. Identifiez le problème de management auquel se trouve confrontée l’entreprise MullerSchuster. (Proposition de barème : 3 points)

Attention ! La question porte sur un problème. Or, la présentation de la situation permet d’identifier au moins deux problèmes de management : l’un au niveau de l’organisation de la production et l’autre au niveau de la gestion des ressources humaines. Certes, la ressource 1 oriente davantage vers le premier problème, mais elle n’exclut pas le second. Quel que soit le problème retenu, restez cohérent pour répondre aux questions 6 et 7. Le problème de management auquel est confrontée l’entreprise est l’obsolescence de son appareil de production compte tenu de l’évolution de la demande des clients. Ce système de production ne permet de produire en petite série. Il est rigide et coûteux.

6. Proposez des solutions possibles et envisagez leurs avantages et leurs inconvénients. (Proposition de barème : 4 points)

Face au problème d’obsolescence de son appareil de production, la société Muller-Schuster peut envisager principalement deux solutions. Solution 1 : délocaliser la production dans un pays d’Europe de l’Est Cette solution est proposée par le directeur de la production mais l’ancien dirigeant s’y est opposé. Avantages – Baisse importante du coût du travail, ce qui contribue à redresser la compétitivité de l’entreprise. – Production en petite série, qui