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Grh Au Japon

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aponaises au Canada............................................ 21 2.1 Les hypothèses .................................................................................. 21 2.2 L'échantillon ..................................................................................... 21 2.2 Quelques résultats préliminaires ........................................................ 22 2.2.1 Culture d'entreprise............................................................. 22 2.2.2 Organisation de la production ............................................. 26 2.2.3 Gestion des ressources humaines ........................................ 29 3 Conclusion et perspectives............................................................................... 31 Bibliographie...................................................................................................... 35

Introduction

Introduction La mondialisation accentuant la concurrence sur les marchés internationaux, les entreprises et les facultés de gestion s'intéressent de plus en plus aux “modèles gagnants” d'organisation et aux nouveaux avantages compétitifs qui pourraient permettre de devancer leurs concurrents. Dans ce contexte, les chercheurs se sont aussi intéressés aux modèles ou stratégies gagnantes susceptibles d'aider à la compréhension des processus de création d'avantages compétitifs et, surtout pour les chercheurs en sciences sociales notamment, susceptibles d'influer sur la distribution 2 de la richesse. Thème large s'il en faut, l'exemple du Japon dans ce contexte semble toutefois se démarquer par son succès économique relativement durable et la compréhension de ce succès apparaît relativement incontournable. Mais l'itinéraire particulier de ce pays est-il imitable? Le mode de production japonais n'a commencé à retenir l'attention que lorsque les firmes japonaises ont posé un défi de compétitivité menaçant, en particulier pour l'industrie Nord-américaine de l'automobile, un secteur stratégique. Un sentiment d'urgence a donné lieu à plusieurs réactions défensives ou offensives selon que l'on percevait le modèle japonais comme imitable ou non. L'attraction du modèle japonais a déclenché une avalanche de recherches 3 surtout parce qu'il semble s'agir ici d'un autre type de capitalisme remettant en question, le cas échéant, un ensemble de pratiques institutionnalisées. Plusieurs études comparatives ont cherché à identifier les facteurs pouvant expliquer les différences de performance économique entre le Japon et le reste du monde et, sans vouloir être restrictif, les contributions de Womack, de Coriat et d'Aoki nous sont 4 apparues importantes pour évaluer la capacité d'adoption du modèle japonais hors Japon. Les processus de diffusion d'un modèle de production sont complexes . En effet, un ensemble de configurations spécifiques à l'organisation industrielle et

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Aoki (1993); Blaine (1993). Ozaki, (1991); Albert, (1991) 4 Kochan (1995) et d'autres parlent d'apprentissage adaptatif contrairement aux deux autres positions concernant la diffusion du modèle japonais selon lesquelles d'une part la concurrence internationale diffusera naturellement les modèles (Womack, Jones et Roos, 1992) et celle d'autre part considèrant les modèles comme culturellement ou institutionnellement déterminés et donc non-diffusable. 5 Womack, Jones et Roos (1992) voir chapitre 9 sur la diffusion du fordisme.

sociale incluse au sein d'un vecteur - la firme - peut-il être "transplanté" d'un ensemble culturel à un autre? Plusieurs études se sont donc orientées vers l'étude des filiales de firmes japonaises installées hors Japon et ont permis de mettre à jour un phénomène d'hybridation, soit la rétention de certaines pratiques et de la mise au rancart d'autres. Notre recherche vise à enrichir la connaissance de ces processus d'hybridation. Comparativement à d'autres hypothèses concernant le succès du modèle japonais, il nous est apparu pertinent de considérer les modèles centrés sur la firme et la gestion des ressources humaines. Nous avons donc conçu un test empirique pour confronter ces modèles au comportement et à la structure des firmes au Canada.

1.1 Hypothèse du management comme source du succès japonais Le style de management à la japonaise est devenu la principale hypothèse du succès des entreprises à partir des années 80 et cette explication domine encore 6 aujourd'hui. On peut diviser ce type d'explication en deux catégories, soit d'une part, les techniques de production et d'autre part, les techniques de gestion des ressources humaines: les unes et les autres ne sont toutefois pas totalement indépendantes. Pour les uns, le juste-à-temps ou, plus généralement, la “production allégée” 7 serait un facteur déterminant de la compétitivité des prix japonais et également un facteur de flexibilité permettant de répondre rapidement aux demandes diversifiées et variables des marchés d'aujourd'hui. L'entreprise japonaise serait particulièrement préoccupée par les coûts à la source et elle serait également très réfractaire au gaspillage, ce qui s'explique peut-être par le manque de ressources naturelles au Japon. Les techniques des cercles de qualité (importées des États-Unis) permettent une amélioration constante des processus de production (Kaizen) et pavent la voie aux techniques de qualité totale, où la vérification des défauts est incluse dans la chaîne de production. Incluant l'aplanissement des niveaux hiérarchiques de l'entreprise et la responsabilisation à chaque poste de travail à l'égard de la qualité, le juste-à-temps apparaît comme une innovation permettant une amélioration substantielle de l'efficacité de l'entreprise. Pour les autres, les technique de management des ressources humaines sont à la base de la fluidité et de la flexibilité des entreprises. De fréquents retours à l'explication culturaliste caractérisent les tenants de cette approche. La culture japonaise privilégierait des communications face-à-face, ce qui débureaucratiserait l'entreprise. Le processus de recrutement où l'on s'assure de la conformité des employé à la culture d'entreprise est un thème récurrent. Alliée à un syndicalisme d'entreprise, la loyauté des employés est gagnée à la fois par ce processus idéologique de socialisation, par l'emploi à long terme et par un système de compensation salariale relié aux performances de l'entreprise. La grande entreprise paternaliste japonaise tient compte du bien-être de ses employés et fournit à la fois sécurité sociale et emploi intéressant, favorisant aussi la rotation des tâches, le travail en équipe et la formation continue. Un processus de décision collective (Ringi sei) favorise la participation des employés du management et permet à l'entreprise d'examiner un plus grand nombre d'alternatives et de réduire le temps d'implantation d'une directive. Un système de promotions à l'ancienneté (Nenko) favorise le

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Brewster (1994). Kockan (1995).

développement d'un marché du travail interne à l'entreprise et réduit donc le roulement de personnel et la perte de main-d'oeuvre qualifiée. Le management des ressources humaines présente un intérêt particulier comparativement aux autres hypothèses et, à notre avis, il est étroitement relié à l'organisation de la production. Les nouveaux procédés de production flexible appellent à la participation des ressources humaines pour en assurer la fluidité et la fiabilité. La légitimité des processus de management apparaît donc un point névralgique où le contrôle de la force de travail s'effectue moins par le rythme de la machine en production dite continue que par l'adhésion des employés aux objectifs de production. L'entreprise méga-capitalisée souffre plus qu'avant des arrêts de travail et des bris, de sorte qu'il faut convaincre plutôt que forcer les employés à la coopération. La qualité, facteur de compétitivité dans un contexte de saturation des marchés, ne peut être assurée que par un personnel attentif et attentionné. Sans ces facteurs, l'importation de technologie et les changements technologiques peuvent ne pas porter fruits et demeurer sous-utilisés. La commercialisation peut aussi en souffrir, même avec l'aide de l'État, car la production ne correspond alors pas à la demande à la fois en termes de prix, de quantité et de qualité. Un grand nombre d'auteurs se sont penchés sur les spécificités du modèle japonais et sur la question de son adaptabilité à d'autres contextes nationaux. Dans la section qui suit, nous avons choisi de revoir les contributions importantes de Womack et al., de Coriat et d'Aoki afin ce mettre en lumière les particularités du mode de production japonais par rapport au mode fordiste américain. La section suivante s'attardera à analyser les pratiques de gestion des ressources humaines concommitantes à ce style de production. 1.2 Le modèle japonais de production et d'organisation du travail Les visions de Womack et al., de Coriat et d'Aoki seront donc présentées successivement, en nous concentrant essentiellement sur leurs thèses concernant

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