Management

avail (séparation de la conception et de l’exécution) ;

- division horizontale du travail (tâches réparties, ouvriers spécialisés – OS) ;

- autorité fonctionnelle.

Création d’un département d’organisation (administration, gestion).

Séparation des fonctions commerciale et financière.

Préconisation d’un encadrement par 8 contremaîtres spécialisés (organisation simplifiée en pratique et jamais mise en œuvre sous cette forme).

OUVRIER

4 contremaîtres opérationnels (préparation, mise en œuvre, qualité, entretien)

4 contremaîtres fonctionnels (ordonnancement, instructions, suivi des temps, discipline)

Département d’organisation

Critique du taylorisme :

- grande efficacité (apprentissage rapide des tâches élémentaires, contrôle aisé), cette méthode a permis le développement de la société de consommation et inspire encore les industries actuelles ;

- déshumanisation du travail (OS), tâches monotones, motivation ramenée à l’argent.

Remarque : la chaîne (1913) est l’invention d’Henry FORD (1863 – 1947), qui appliqua l’OST.

Max WEBER (1864 – 1920), philosophe et sociologue.

L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme (1904), Economie et société (post mortem).

Rationalisation des structures.

Weber pose la question des raisons de l’obéissance et distingue 3 modèles d’autorité qui légitiment les ordres de 3 façons distinctes (voir § 7.1) :

- l’autorité charismatique (basé sur les qualités personnelles, le « dévouement à un héros ») ;

- l’autorité traditionnelle (soumission aux usages, aux croyances, le pouvoir existe car on persuade que la tradition est vénérable) ;

- l’autorité légale ou bureaucratique (basée sur des règles écrites, des critères objectifs comme le diplôme ou la fonction occupée).

Le modèle charismatique s’épuise dans la durée, le modèle traditionnel nécessite des conditions stables.

Le modèle bureaucratique est préférable aux deux autres. La bureaucratie idéale dépersonnalise l’autorité et la rend plus stable, plus rigoureuse et plus efficace :

- le modèle est le plus performant (il repose sur des règles facilement admises car fonction des buts de l’organisation) ;

- il élimine les facteurs personnels (l’autorité est liée à une fonction, on élimine en principe l’arbitraire du chef) ;

- il laisse une liberté au personnel dans la limite des règles ;

- il établit une hiérarchie d’emplois claire et il est applicable au travail administratif ;

- il permet de recruter selon les qualifications et de contrôler carrières et promotions (le salarié n’est pas propriétaire de son poste).

Critique du modèle bureaucratique :

- ce modèle est incontournable dans les grandes organisations, il assure prédictibilité et efficacité ;

- mais il peut évoluer défavorablement (lourdeur, prévalence des procédures) ;

- la dépersonnalisation de l’autorité peut déresponsabiliser et nuire à l’efficience ;

Les formes couramment critiquées de la bureaucratie sont généralement dues à une déformation du modèle idéal de Weber.

Henri FAYOL (1841 – 1925), ingénieur des mines et chef d’entreprise

Administration industrielle et générale (1916).

Fayol a mené des travaux sur la façon de diriger les entreprises.

C’est le fondateur du management (administration de l’entreprise).

Tardivement reconnu en France.

Fayol analyse l’activité de l’entreprise en 6 fonctions ou groupes d’opérations : technique, commerciale, financière, de sécurité, comptable, administrative.

Une fonction correspond à une capacité :

- chaque agent doit mettre en œuvre certaines des 6 capacités à des degrés divers, selon son travail ;

- les capacités reposent à leur tour sur 6 qualités (notamment celles du chef) : physiques (santé, vigueur), intellectuelles, morales (responsabilité, initiative, tact, …), culture, connaissances spéciales (fonction), expérience.

L’administration (au sens de direction ou de management) dresse le programme général d’action et coordonne les efforts : administrer = prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler (PO3C).

Fayol distingue 14 principes d’administration, à adapter aux circonstances, dont :

- la division du travail ;

- l’autorité, « pouvoir de se faire obéir », statutaire et personnelle, indissociable de la responsabilité ;

- la discipline ;

- l’unité de commandement (un agent ne reçoit ses ordres que d’un seul chef), l’autorité est hiérarchique ;

- la subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général ;

- l’ordre (« Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ») ;

- l’équité, facteur de dévouement ;

- la stabilité du personnel ;

- l’initiative (satisfaction de l’homme par l’initiative et la réussite) ;

- l’union du personnel (Intérêt des bonnes relations avec les syndicats).

Pour Fayol, gouverner c’est conduire l’entreprise vers son but en tirant le meilleur parti des ressources : le gouvernement est distinct de l’administration, il doit assurer la marche des 6 fonctions.

Fayol s’oppose à Taylor (commandement unique), à Weber (personnalisation de l’autorité). Il est en avance sur son temps et reste encore de nos jours une référence :

- pour lui aucune règle n’est absolue, il reconnaît la motivation par l’initiative, l’importance de l’équité, …

- il préconise l’apprentissage de l’administration des entreprises dans les écoles d’ingénieurs et la réduction du poids des mathématiques dans les études supérieures.

3 – Bilan des approches classiques

Ces approches (avec une nuance concernant Fayol) nient les conflits (la bonne organisation doit y remédier) et ignorent les facteurs externes à l’organisation. Elles supposent un « One best way » et déshumanisent le travail, les individus interchangeables (à poste et qualification équivalents). Le management y est assimilé à une science exacte.

Elles constituent une base d’organisation nécessaire mais présentent de nombreuses limites opérationnelles face aux réalités humaines.

Complément concernant la bureaucratie :

Robert King MERTON (1910 – 2003), sociologue

Merton a étudié (1957) la dégradation de performance dans les bureaucraties.

Déplacement des buts = excès de conformité aux règles, disparition de la souplesse. Les règles prévalent sur les objectifs initiaux.

Exemple : refus d’indemnisation « aveugles » à un enfant né sans yeux.

Sous optimisation = poursuite de buts propres aux composants de l’organisation et déconnectés des buts généraux. Blocage des changements.

L’école d’Aston (années 70) a distingué 4 configurations d’organisation bureaucratique.

| Structuration des activités |

| Basse | Haute |

Concentration de l’autorité | Haute | Bureaucratie personnaliséeForte concentration de l’autorité et faible structuration des activités (employés très professionnels avec contrôle hiérarchique personnel) | Bureaucratie complèteForte structuration, autorité concentrée, unités peu autonomes. |

| Basse | Bureaucratie implicitePetites entreprises.Faible structuration, faible concentration, contrôle hiérarchique personnalisé. | Bureaucratie de flot de travailIndustrie, grande tailleFaible centralisation, autonomie de décision des unités opérationnelles |

2.3 – L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

1 – Caractéristiques