Etude De Cas Cliptol

ois de ventes en moyenne si l'on cumule les stocks des magasins d'usine, des entrepôts nationaux et des centres de distribution régionaux.

Les taux de rupture de stocks sont importants : on estime à 14% pour l'ensemble des pays les taux de ruptures en rayon chez les distributeurs. ces taux de rupture auraient plusieurs causes :

- des fluctuations importantes de la demande dues aux variations saisonnières mais aussi à l'importance des promotions : près de 40% des ventes se font sous forme de promotions à des distributeurs qui achètent alors plus qu'il ne leur en faut normalement ce qui provoque ensuite des réductions de commande ;

- de très grandes variations dans les commandes passées aux usines ; les fluctuations précédentes sont très fortement accentuées lorsqu'elles parviennent aux usines ;

- du fait de leur spécialisation, impossibilité pour les différentes usines de se dépanner les unes les autres comme elles le faisaient auparavant.

La gestion des stocks dans les magasins nationaux, régionaux et d'usines est assurée par du personnel qui est là depuis longtemps et n'a qu'un faible niveau de formation : ils disposent de programmes informatiques nationaux à part quelques programmes fournis

par le groupe et les utilisent convenablement tout en profitant des possibilités des systèmes pour améliorer un peu artificiellement leurs ratios. Cependant la plus grande partie de leur activité consiste à gérer des cas particuliers au jour le jour.

Les coûts de transports ont été jugés exceptionnellement élevés pour plusieurs raisons :

- les transports intra-européens se sont révélés plus difficiles que ne l'avaient prévus les experts logisticiens habitués à l'Amérique du Nord : persistance de contrôles aux frontières, ralentissement des routes, tunnels, réglementations des transports propres à chaque pays, etc.

- la coordination des transports se fait mal : des camions doivent attendre des heures, voire des jours parfois, leur chargement ; beaucoup de camions affrétés partent faiblement chargés et peu d'entre eux ont du fret au retour ;

Le personnel logistique est important, et donc coûteux ; certains pays ont leur flotte propre de transport, beaucoup ont leurs propres magasins avec un personnel magasinier important qui semble avoir récupéré une part non négligeable du personnel rendu disponible avec la fermeture d'usines et de magasins nationaux ou régionaux.

De nombreux incidents bouleversent en permanence les plannings obligeant le personnel à faire des heures supplémentaires coûteuses ou au contraire à se trouver en sous activité. Il est souvent nécessaire de faire appel à de la main d'œuvre temporaire et parfois à louer des surfaces de stockage pour des temps courts mais à des conditions peu avantageuses.

Les prévisions apparaissent très peu fiables à tous les niveaux. Les prévisions établies par les centres régionaux de distribution n'engagent pas ceux-ci. Elles sont consolidées par les organisations nationales mais les entrepôts nationaux n'en tiennent pratiquement pas compte pour passer leurs commandes. Ils font leurs propres prévisions qu'ils envoient à la cellule de prévision de la Division Europe qui les répercute aux usines après une discussion avec le marketing. Ces prévisions ne sont cependant pas prises intégralement en compte ni par le marketing, ni par les divisions commerciales qui font leurs propres prévisions et il semble bien que les usines remettent en cause ces prévisions en faisant leurs programmes trimestriels et mensuels de production. Les usines qui travaillent en MRP se plaignent d'ailleurs de la faiblesse des prévisions qui leur parviennent et estiment que c'est la source principale de leurs difficultés : les pointes de charge importantes et fréquentes interdisent de procéder à des maintenances préventives, particulièrement des stérilisateurs qui commandent la capacité de production de chaque ligne et il en résulte des pannes importantes qui perturbent à leur tour les plannings ; les équipes de maintenance en permanence "au feu" n'ont d'ailleurs pas le temps de procéder à ces maintenances préventives.

Le pessimisme de ce diagnostic ne doit cependant pas faire voir la division Europe du groupe Happy comme étant en situation difficile. La Division fait des profits substantiels qui font que le management s'est jusqu'à présent peu préoccupé de ces dysfonctionnements réglés au jour le jour par des cadres efficaces, bien payés et dévoués. C'est la volonté de la direction générale de mettre en place auprès de la Division Europe le même outil informatique que celui utilisé en Amérique du Nord et en Australie qui a amené le management européen, jusqu'alors plus préoccupé par les problèmes financiers et de marketing, à s'intéresser plus étroitement au management opérationnel.

Analyse de la logistique

Un premier élément, non négligeable, est l’origine géographique du groupe Harry International. C’est un groupe d’origine nord américaine. Ses fondateurs et décisionnaires (les experts logisticiens, en particulier) raisonnent en tant qu’américains du Nord, avec leur expérience spécifiquement américaine. Les prévisions quant à la réorganisation de la division européenne du groupe ont été fondées sur ce qui existe aux Etats-Unis. La spécificité du territoire européen, concernant les difficultés du transport entre les différents pays (contrôle aux frontières, ralentissement des routes, tunnels, jours de fêtes nationales différentes, réglementation des transports propres à chaque pays même si la réglementation tend à s’harmoniser), n’a pas été prise en compte. A cela, peut se greffer le problème de langue. Contrairement aux U.S.A., où malgré la superficie, tout le monde parle anglais, l’Europe se caractérise par sa multiplicité de langues. L’usage de l’anglais n’y est pas encore totalement maîtrisé par tous et des difficultés de compréhension peuvent émerger de cette diversité linguistique. D’une manière générale, l’Europe représente beaucoup moins une entité que les Etats-Unis.

L’évolution de la division européenne du groupe est passée par une diminution globale de ses unités de production, de stockage et de distribution et par une spécialisation des usines qui ne fabriquent plus qu’une gamme de produit. Les trois usines qui demeurent (une en Hollande, siège de la Division Europe, une en France et une en Espagne) reçoivent chacune leurs commandes des entrepôts nationaux situés en Hollande, en Allemagne, en Angleterre, en Italie, en France et en Espagne. Ces six entrepôts nationaux reçoivent leurs commandes des unités de distribution régionales (4 d’entre eux livrent des pays voisins).

Ces changements stratégiques se sont accompagnés de profondes mutations des usines où les lignes de production ont été largement automatisées. Malgré cela, les taux de rendement synthétique restent inférieurs aux prévisions.

Malgré une prévision annuelle corrigée mensuellement, des ruptures de stocks dans les périodes de grandes activités sont constatées.

L’origine de ces problèmes est à situer au niveau des prévisions, et, de l’organisation entre production et distribution.

La flagrante contradiction entre l’importance du stock (3 à 4 mois de vente en moyenne) et les taux ruptures élevés chez les distributeurs révèle un problème certain. La saisonnalité des consommations mais surtout l’ « effet coup de fouet » provoque des ruptures de stock et explique cette contradiction. Les usines produisent en quantité trop importante, avec un décalage dans le temps, les produits dont les distributeurs ont