Dossier Stratirac

e Rotamatic, en effet, le Spidermatic était trop consommateur de temps et de matières premières.

Pour préserver notre image de marque, nos actions en matière de Ressources Humaines et Progrès ont été fort couteuses. De même voulant être très visible sur les marchés mexicains et japonais, nous nous sommes accordé un budget marketing très élevé.

b. Mois 2

Au mois 2, nous avons diminué presque de moitié notre budget marketing. Nous avons pris conscience qu’il était plus astucieux de mieux cibler nos produits et nos pays et de ne pas dépenser avec excès. En revanche, nos dépenses en Ressources et Développement et Progrès sont restées plus ou moins les mêmes, nos produits phares n’ont pas évolué.

Pour cibler les produits et les pays nous avons utilisé l’une de nos études commandées lors du premier mois c'est-à-dire le Volume Prévisionnel.

Du côté de la production, nous avons commencé à effectuer des opérations de maintenance car nous nous sommes rendu compte de l’état de certaines machines.

c. Mois 3

Puisque nous avions commandé de nouvelles études telles que l’étude du comportement d’achat des consommateurs nous avons pu élaborer encore mieux que les 2 mois précédents notre stratégie. En effet, grâce à cette étude, nous pouvions savoir quelles actions seraient les plus influentes lors des achats des consommateurs. Nous avons donc encore mieux ciblé nos actions Marketing et Progrès.

Nous avons par ailleurs continué à baisser nos prix.

d. Mois 4

Au mois 4, notre volonté d’adapter nos actions marketing aux marchés, et de maintenir nos actions de Progrès notamment en Recherche et Développement ne s’est pas amenuisée. En revanche, nous avons commencé timidement à rehausser les prix notamment pour le Maximatic qui n’était pas notre produit phare.

e. Mois 5

Pour le mois 5, notre façon de déterminer comment nos actions devaient être mise en place n’a pas changé. Nous avons vendu deux machines et nous n’en avons racheté qu’une seule. En effet la quantité de machine et leurs usures ne correspondaient pas à nos besoins. C’est pourquoi lors des commandes, nous n’avons pu satisfaire l’ensemble de nos clients. Les produits nous permettant de faire les plus grosses marges ont été privilégiés. Lors de la livraison nous avons par ailleurs privilégié les clients générant le moins de frais en matière de logistique.

f. Mois 6

Au mois 6, nous avons constaté un excédent de personnel par rapport à notre nombre de machines. Nous avons donc décidé d’en licencier 20. Cette mesure nous a permis de faire des économies. Notre stratégie est restée la même pour ce mois, Nous avons adapté le développement et la promotion de nos produits aux attentes des consommateurs que nous voulions cibler. Puis nous avons livré les produits, sur lesquels nous faisions le plus de marge aux pays aux coûts stratégiques les moins élevés.

Notre idée étant de vendre les produits sur lesquels nous faisions le plus de marge, nous avons cessé de façon quasi définitive la vente de Minimatic. En effet, malgré les quantités vendues et le fait qu’il faisait parti de nos produits phares, les faibles marges que nous faisions, nous ont poussées à arrêter de le produire pour privilégier d’autres produits. Nous n’avons pas eu de regret puisque nous avions fait peu d’investissement pour ce produit.

g. Mois 7

A la fin du mois 6, l’un de nos techniciens R&D a démissionné. Pour éviter que ceci se reproduise, nous avons décidé d’augmenter très légèrement les salaires, nous pensions que cette mesure permettrait d’améliorer le climat social et d’éviter des départs que nous ne souhaitions pas. Seuls les commerciaux n’ont pas été augmentés car nous préférions faire varier les commissions de ces employés plutôt que de les augmenter.

Comme pour les mois précédents notre strat

h. Mois 8

i. Mois 9

2. Résultats de la stratégie

II. OUTILS DE PILOTAGE

1. Finance

La Trésorerie d'une entreprise correspond à la différence entre ses besoins et ses ressources de financement. Les besoins de l'entreprise peuvent être évalués à l'aide du besoin en fonds de roulement alors que les ressources de l'entreprise disponibles pour financer ces besoins s’appellent le fond de roulement. La trésorerie nette de l'entreprise correspond alors au solde net entre ces besoins et ces ressources. Si les besoins excédent les ressources, alors la trésorerie de l'entreprise sera négative (au passif du bilan), alors que si les ressources sont supérieures aux besoins, la trésorerie sera positive (à l'actif du bilan).

Mais, la trésorerie d'une entreprise représente aussi l'ensemble de ses disponibilités qui lui permettront de financer ses dépenses à court terme. Dans ce cas, la Trésorerie nette d'une entreprise se calcule en faisant la différence entre sa trésorerie d'actif et sa trésorerie de passif.

Afin d’optimiser notre trésorerie, 4 points essentiels sont donc à optimiser, il faut tout d’abord tenter d’augmenter son résultat, tout en essayant de diminuer ses stocks. Mais aussi de diminuer le délai des créances client et à l’inverse rallonger celui du paiement des fournisseurs.

Pour effectuer une bonne trésorerie prévisionnelle, il faudra tout d’abord

1. Calculer les prix de revient prévisionnels afin d’établir un « Résultat Prévisionnel »

2. Déterminer des flux de trésoreries liées au compte de résultat.

3. Prévoir les éventuels investissements, cessions ou autres opérations de financement.

4. Enfin, grâce à la trésorerie disponible à la fin de la période précédente à laquelle on ajoutera la variation de trésorerie de la période suivante, nous pourrons établir une trésorerie prévisionnelle.

Tableau de trésorerie prévisionnelle du mois 10, 11, 12

| Mois 9 | Mois 10 | Mois 11 | Mois 12 |

Entrées | | | | |

Encaissement Ventes de P.F | 1061000 | 1100000 | 1150000 | 1120000 |

Encaissement Ventes de M.P | 0 | 0 | 0 | 0 |

Autres | 0 | 0 | 120000 | 0 |

Total des entrées | | 1100000 | 1270000 | 1120000 |

| | | | |

Sorties | | | | |

Invest | 0 | 0 | 200000 | 0 |

Paiement M.P | 192651 | 230000 | 210000 | 210000 |

Paiement Marchandises | 0 | 0 | 0 | 0 |

Couts fixe de structure | 15000 | 15000 | 15000 | 15000 |

Couts de Production | 92500 | 90000 | 90000 | 90000 |

Couts de stockage | 600 | 500 | 500 | 400 |

Couts de distribution | 95000 | 95000 | 95000 | 95000 |

Publicité | 18000 | 18000 | 18000 | 18000 |

Etude de marché | 12000 | 12000 | 12000 | 12000 |

Recherche et développement | 17600 | 17600 | 17600 | 17600 |

Actions Qualité | 29000 | 29000 | 29000 | 29000 |

Actions environnement | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 |

Prospection | 11000 | 11000 | 11000 | 11000 |

Personnel | 171000 | 171000 | 171000 | 171000 |

Emprunt | 21502 | 21502 | 25400 | 25400 |

Placement | 870000 | 388000 | 373000 | 423600 |

Total des sorties | 1721000 | 1100602 | 1269500 | 1120000 |

| | | | |

Solde en début de mois | 1170000 | 510087 | 602 | 500 |

Entrées | 1062000 | 1100000 | 1270000 | 1120000 |

Sorties | 1721186 | 1100602 | 896500 | 1120000 |

Soldes fin de mois | 510087 | 602 | 500 | 0 |

Il est important de noter que l’établissement d’une trésorerie prévisionnelle se fait grâce à l’échéancier des créances fournisseur et client.

Car même s’il est plus aisé de calculer le montant de nos paiement fournisseur car nous les payons tous à 60 jours, nos client eux nous payent en parties au comptant, donc il faut intégrer a ce tableau notre pronostique de vente au comptant pour le mois a venir.

Une fois ceci effectué, ce tableau