Tableau Des Auteurs En Management

a situation, de réagir aux écarts, d’assurer le contrôle et le suivi de l’activité. |

BLAKE et MOUTON | Américain | Grille managériale pour analyser le comportement du dirigeant : style de direction selon l’intérêt porté aux RH et à la production. |

Rensis LIKERT | Psychologue Américain | Identifie 4 styles de direction : - Autoritaire ; - paternaliste ; - consultatif ; - participatif ;Pour lui le style participatif est le plus efficace car il est source de satisfactions, de motivation, de prise de décisions pertinentes, mais il peut être source de conflits et limiter la cohérence des décisions. |

Igor ANSOFF | | La matrice d'Ansoff sert à classifier et expliquer les différentes stratégies de croissance pour une entreprise. La matrice, croisant les produits (actuels et nouveaux) et les marchés (actuels et nouveaux) de l'entreprise, permet de faciliter la prise de décision du décideur. 3 types de décisions : - opérationnelle ; - tactiques ; -stratégiques. Selon Ansoff, il existe quatre stratégies de croissance: pénétration de marché ;extension de marché ; développement de produit ; diversification. |

Herbert SIMON | Economiste Américain | Modèle IMC (Intelligence, Modélisation, Choix) il montre la complexité du processus de décision.Intelligence: il s’agit de recueillir des informations sur l’entreprise et son environnement. Modélisation: les informations recueillies vont être traitées Le décideur va recenser tous les scénarios possibles pour résoudre le problème posé. Choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes. |

Henri MINTZBERG | Universitaire Canadien | - Toute activité humaine donne naissance à deux besoins fondamentaux : la division du travail entre différentes tâches et la coordination de ces tâches pour accomplir une activité.- Il a complété l’étude des structures de l’entreprises, il a analysé la structure à partir de 5 composants, définis 6 modes de coordinations puis décrit plusieurs configurations types (barbe à papa). |

Joan WOODWARD | Professeur de management | Distingue 3 modes de production quelle classe par ordre croissant de complexité à savoir, la production : - de l’unité ; - en grande série ; -en continu. Elle conclue que l’augmentation de la complexité technique entraine : - une augmentation de la proportion entre le personnel administratif et le personnel de production ;- une augmentation du nombre de subordonnée par cadre. |

PR LAWRENCE et JW LORSCH | Professeur d’économie | Mettent en évidence l’influence de l’environnement de la structure :- un environnement stable conduit l’entreprise à formaliser sa structure à adopter un cadre rigide, une forte spécialisation des taches, une hiérarchie stricte des décisions centralisées, un contrôle autoritaire ;- un environnement instable adopte une structure plus souple, la définition des taches est peu précises, les échanges d’informations sont fréquents, peu formalisés, la hiérarchie est limitée et souple et les décisions sont décentralisés |

Alfred CHANDLER | Historien Américain de l’économie | Etude de la gestion des grandes entreprises américaines. Il observe que les entreprises qui se développent modifient leurs structures. Donc le choix stratégique conduira à modifier une partie de l’organigramme en y ajoutant par exemple la nouvelle branche spécifique correspondant aux nouveaux domaines d’activités. |

Masahiko AOKI | Economiste japonais | Mécanismes d’information et s’est interrogé sur l’efficacité des structures : - structure rigide : règes fonctions préétablies, coordination verticale. Les infos passent surtout par la voie hiérarchique.- organisation du travail souple, sans fonction figées, la coordination horizontale est forte et les décisions décentralisées.Il conclut : chacune possède des domaines et des conditions d’efficacité. Par contre, la rigide semble être la plus performante dans un environnement stable, et l’autre parait la plus efficiente en un univers plus incertain, environnement qui a tendance à se généraliser. |

SWOT | | Matrice SWOT : outil stratégique d’entreprise, elle permet de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS). Elle permet d’analyser l’environnement interne et externe au projet. Dans l’environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces pour le projet. Dans l’environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l’entreprise transmet au projet. |

Modèle HARVARD | | La stratégie : outil privilégié de résolution de problèmes d’allocations de ressources qui engagent l’avenir de l’entreprise. La dimension économique de la stratégie est un processus rationnel, analytique qui passe par 3 étapes représenté par le modèle HARVARD 1 : analyse de l’environnement ; 2 diagnostic de l’entreprise |

Modèle LCAG | | Met en évidence toutes les variables que l’entreprise doit prendre en compte pour élaborer une stratégie ; 5 étapes : 1 : diagnostic externe ; 2 : diagnostic interne ; 3 : recensement et évaluation des possibilités d’action : 4 : intégration des valeurs de l’environnement ; 5 : intégration des valeurs des dirigeants = formulation de a stratégie |

PESTEL | | Méthode PESTEL : c’est un outil qui évalue les forces de l’environnement général. Il permet de d écrire le macro environnement ; de comprendre l’impact futur des facteurs environnementaux qui peuvent être significativement différent de leur impact passé. Cette approche a pour objectif d'évaluer l'influence des facteurs externe sur la firme étudiée. Les domaines visés sont : Politique - Economie - Social - Technologie - Environnement - Législation. |

Mickaël PORTER | Professeur de stratégie | Il est célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement concurrentiel. Cette maîtrise des forces de la concurrence s'illustre par le déploiement d'une chaîne de valeur qui caractérise le modèle économique de l'entreprise. Il distingue les activités de valeur en activités principales et en activités de soutien. |

Matrice de MCKinsey | | Il s'agit d'une matrice de décision stratégique, où chaque DAS (Domaine d'activité stratégique) est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché (sur lequel est positionné le produit) et la position concurrentielle (position de l’entreprise sur ce marché).L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence, du développement des technologies…La position concurrentielle (les atouts de l'entreprise) dépend de la part de marché de l’entreprise, de l’évolution de cette part de marché, la qualité des produits vendus, la fidélité des clients, la structure des couts… |

M. HAMMER et J. CHAMPY | | Le Reengineering : il le définisse comme une redéfinition radicale des processus opérationnels en vue d’obtenir des gains significatifs de coûts, qualité, service, rapidité. Il consiste à remettre en question la manière dont les activités de l’entreprise sont conduites. |

GREINER | | L’entreprise ne parvient pas à anticiper les évaluations de sa structure. L’inertie générée par la structure en place bloque le changement. Les entreprises connaissent toutes un développement différent. Elles ne franchissent pas nécessairement toutes les étapes décrites par Greiner ; |

M. CROZIER | | Il indique que pour faire accepter le changement par le personnel, le manager doit donner à chacun la perspective d’y gagner. |

MASLOW | | Il a présenté une théorie concernant la motivation des salariés : La pyramide (la pyramide des besoins) est constituée de cinq niveaux principaux. Selon Maslow, nous devrions rechercher d’abord à satisfaire chaque besoin d’un niveau donné avant de penser aux besoins situés au niveau immédiatement supérieur de la pyramide. Par exemple, il est préférable de rechercher à satisfaire les besoins physiologiques avant les besoins de sécurité : c’est pour cela que, dans une situation où notre survie serait en jeu, nous serions prêts à prendre des risques. |

Elton MAYO | | Mayo a complété l'hypothèse taylorienne qui ne prenait en compte que les techniques et les conditions matérielles du travail pour améliorer la productivité, au prix d'un isolement du travailleur. Il a étudié l'impact de l'ajout de certains avantages pour les employés dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de travail, horaires, sentiment