Management

nnée C.POURCHAS

Partie I chapitre 5

Fiche 1

La performance

Cas Cotable : Boîte à outils

Document 4 : Schéma du processus de management

Finalisation : définition des finalités, objectifs, stratégies Système d’information Organisation : définition des structures, mécanismes d’organisation, procédures…

Animation : mobilisation des ressources, gestion des ressources Contrôle des résultats et des principes d’organisation

Concevoir le potentiel

Management stratégique

Créer le potentiel

Intégrer le potentiel

Exploiter le potentiel

Management opérationnel

Source : Auteur d’après : J-P Helfer, M Kalika et J Orsoni – Stratégie et Organisation

Document 5 La mesure de la performance La mesure de la performance consiste à savoir si on a atteint les objectifs, après, on peut toujours y affecter un pourcentage, comme par exemple l’objectif coût a été atteint à 80% ou 95% . L’objectif permet de mesurer la performance par la mesure des écarts entre objectifs et résultats de ces objectifs. Tout d’abord nous pensons qu’être performant, c’est être efficient et efficace : PERFORMANCE= efficience + efficacité Par efficient nous entendons la conformité de l’atteinte de l’objectif (sortie) en respect des contraintes de ressources (moyens) négociées. Par efficacité, nous considérons l’atteinte de l’objectif résultat (sortie). Le contrôle de gestion va contribuer à améliorer et faciliter le dialogue hiérarchique par l’élaboration des prévisions et la fixation des objectifs et par le contrôle et l’évaluation des performances. La notion de performance est relative à la définition des objectifs. Ce qui est performance dans une situation donnée, caractérisée par des objectifs précis, peut ne pas l’être dans une autre situation, caractérisée par d’autres objectifs. En fait on se centre essentiellement sur l’idée d’objectif stratégique. Pour la mesure des performances, il y a d’abord la mesure des objectifs stratégiques. Ces derniers servent de point de départ à un diagnostic de performance et à la définition de plans d’action. Ils traduisent aussi les finalités stratégiques en termes plus précis, souvent quantifiables, et dessinent des grands domaines d’action. Par exemple, la finalité stratégique « devenir N°1 européen » peut se

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traduire en objectifs stratégiques tels que « renouveler la moitié de la gamme des produits grand public de 10% par an dans les 5 ans qui viennent ». Source : -«Manager par les objectifs » Gisèle Commarmond et Alain Exiga : Edition Dunod 1998 L’engagement des entreprises dans le développement durable consiste à conjuguer performance et responsabilité.La performance financière ne suffit plus à apprécier la performance d’une entreprise. Dès lors, les entreprises doivent mesurer leurs progrès à partir d’une performance plus globale incluant, en dehors de la dimension économique, des dimensions sociale et environnementale. A présent, comment mesurer cette performance globale ? Existe-il des outils de mesure globale de la performance ? Sinon comment approcher cette mesure ? Principe du Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton (tableaux de bord prospectifs) La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la stratégie en respectant l'équilibre des 4 perspectives suivantes : Perspective Financière, Perspective Client, Perspective Processus Internes, Perspective Croissance Organisationnelle et Apprentissage. La stratégie est en effet le point central du système. Elle est l'expression des hypothèses stratégiques et définit les relations de cause à effet entre les mesures de résultats retenues et les déterminants de la performance. " Chaque mesure sélectionnée pour le Tableau de bord équilibré doit être un élément d'une chaîne de relation de cause à effet exprimant l'orientation stratégique de l'entreprise " (Robert Kaplan, David Norton, "le tableau de bord prospectif"). La qualité du système de pilotage est directement dépendante de la pertinence et de la vraisemblance de la stratégie... Dimension Clientèle Comment nous perçoivent nos clients? L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité des clients, mesure de l'accroissement de la clientèle et de l'accroissement de la rentabilité par client… Dimension Financière Comment nous perçoivent les actionnaires? L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme le Retour sur Investissement, le bénéfice d'exploitation ou encore l'EVA, permettent d'évaluer la performance des actions engagées par le passé. Dimension Processus internes Quels sont les processus internes clés de la réussite ? La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des processus. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre et par voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la création de valeurs sans omettre les processus à cycle plus long comme ceux liés à l'innovation. Dimension Croissance organisationnelle et apprentissage Comment organiser notre capacité à progresser ? Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures. Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures et des pratiques. Attention : Le mot important est " équilibre ". La traduction française en " tableaux de bord prospectifs " ne met pas assez en évidence cette caractéristique essentielle. Il est préférable d'utiliser l'expression " Tableaux de bord équilibrés " qui, quoique toujours incomplète, est malgré tout plus proche de l'esprit d'origine des concepteurs. L'équilibre des 4 perspectives est en effet primordial. Il ne faut jamais pénaliser un axe pour en favoriser un autre, mais au contraire mettre en évidence les liens de causalités des 4 perspectives. C'est ainsi que selon les auteurs Norton et Kaplan, la rentabilité des capitaux investis sera effective.

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Le cas Cotable

Conjuguer prêt-à-porter, bio et éthique sous une même marque ? C'est toute l'histoire de la SA Cotable. Plongée dans un cocon de douceur et de réussite. Un nom : Cotable, comme « coton « et « équitable » Un concept : créer, fabriquer et vendre des vêtements équitables, bios et surtout très beaux Des chiffres : 60 salariés dont 10 en CDD 6 millions de chiffre d’affaires 24 boutiques (16 en franchise, 2 à Londres) 150 points de vente grâce à des partenaires associés Un cœur de gamme femme de 50 à 100€ et bébé, de 20 à 45€ 2 collections (femme et bébé) par an avec des nouveautés régulières en cours de saison Un taux de satisfaction de 85 % et une moyenne de 3 achats par an et par client Aucun conflit social, y compris chez les franchisés, en 2008 Un retour sur investissement de 4% en moyenne Une histoire Cotable a vu le jour en décembre 2002 en Normandie. A cette date, le concept de développement durable n’était pas encore relayé par les médias même si la communauté scientifique tirait la sonnette d’alarme depuis bien longtemps. De l’idée de lancer un vêtement biologique, Mélanie et Eric Dercourt ont créé la marque Cotable, née d'une vision : « Entreprendre tout en contribuant à ce que notre planète soit toujours vivable dans 50 ans ». Cotable fait la preuve qu’il est possible de trouver des solutions sans sacrifier au plaisir et au confort. Cotable a fait le choix de construire un modèle industriel propre en n’utilisant que des matières écologiques. Même s’il existait quelques initiatives « artisanales », tout restait à construire. Sans soutien, le couple investit toutes ses économies, environ 100 000 euros. Muni d’une première