Étude De Cas General Motors

la construction automobile. Il fallait faire tourner les usines à leur capacité maximum - que les véhicules correspondent ou non aux attentes du marché.

L'impulsion du changement

À la fin des années 1990, le besoin de changement est devenu évident. Les consommateurs étaient désormais mieux informés, plus puissants et plus exigeants. Pourtant, GM manquait de réactivité par rapport à ses concurrents. Quant aux revendeurs, ils étaient de plus en plus mécontents des stocks qu'on leur envoyait. Certains cumulaient jusqu'à 100 jours de stock. Pour se débarrasser de produits qui ne partaient pas assez vite, GM devait proposer des promotions et autres incitations à la vente qui diminuaient d'autant ses bénéfices. Les revendeurs n'obtenaient pas les véhicules qu'ils désiraient, c'està-dire ceux demandés par leurs clients. Les options en vogue à l'époque telles que les roues en aluminium, les intérieurs cuir ou les moteurs V8 étaient rarement disponibles dans les quantités nécessaires. Les options non disponibles, ou contraintes, étaient plus nombreuses chez les revendeurs GM que sur le reste du marché: des dizaines de milliers de commandes en subissaient à tout moment les conséquences, pour toute la gamme de produits. Les clients ne recevaient donc que rarement le

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véhicule qu'ils avaient choisi au départ, ce qui les poussait, souvent à se tourner vers des modèles plus standard et, en fin de compte, moins rentables pour GM. En cas de commande spéciale, ils devaient parfois patienter de 70 à 80 jours avant d'être livrés. D'ailleurs, GM était incapable de garantir une livraison à la date promise puisque les dates promises ne faisaient l'objet d'aucun suivi. Ni les revendeurs ni les clients ne pouvaient vérifier l'état de leurs commandes: il n'y avait aucune visibilité sur le processus d'exécution des commandes de GM. Parallèlement, les coûts de supply chain augmentaient. Stocks de matières premières et d'encours très élevés, processus inefficaces, systèmes d'information obsolètes, frais de structure démesurés... Tous ces facteurs engendraient une organisation lourde et coûteuse, alors que l'optimisation des opérations devenait de plus en plus stratégique. Ses pertes de parts de marché et les changements associés à l'arrivée d'Internet firent comprendre à GM qu'il ne pouvait plus fonctionner de la même manière s'il voulait rester un leader du marché. La transformation d'un géant est une entreprise extraordinairement complexe. Après tout, GM fabrique plus de 30 000 véhicules par jour, en utilisant plus de 160000 pièces livrées par son immense réseau de fournisseurs. Brad Ross, responsable de l'organisation OTD mondiale (Order-To-Delivery, «de la commande à la livraison»), décrit l'opération comme « une série d'événements savamment orchestrés qui font circuler les commandes entre les ventes, la fabrication et la logistique et qui aboutissent à ce que nous appelons le "miracle quotidien de la production". » Le processus OTD reprend quatre des processus-clés du modèle SCOR® : planifier, approvisionner, fabriquer et livrer. Étant donné sa complexité, la transformation complète d'OTD représentait un défi titanesque. C'est pourtant ce que GM a décidé de faire. Dans quel objectif? Livrer plus rapidement ses clients, en réduisant les stocks et les coûts et atteindre un niveau de satisfaction client supérieur à celui de tous ses concurrents.

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La nouvelle mission: anticiper et répondre

L'ambitieux projet de GM consistait à remplacer l'approche « fabriqueret-vendre» par une approche «anticiper-et-répondre». L'entreprise devait commencer par se plier aux souhaits des clients en étudiant davantage le marché. GM ne fabriquait pas les produits qu'il fallait, ce que prouvaient ses pertes de parts de marché et l'accumulation des stocks chez les revendeurs. Remarque de Brad Ross: « Dans ce secteur, le produit fait tout. Les processus de support sont importants, mais, sans le bon produit au bon endroit, vous n'avez aucune chance. » Deuxièmement, GM devait mettre en place une organisation permettant de répondre plus rapidement et plus efficacement à la demande client - et fournir un service de meilleure qualité. L'entreprise devait donc repenser ses processus-clés et remplacer une mentalité fonctionnelle par une approche plus transversale et collaborative. Internet est devenu un outil essentiel pour anticiper les préférences des clients et les tendances du marché. En collaboration avec les revendeurs, GM a développé BuyPower, un portail en ligne permettant aux clients potentiels d'obtenir des informations détaillées sur les produits et les revendeurs. En étudiant le comportement des internautes effectuant des recherches sur des véhicules, GM collecte désormais une mine d'informations exploitées dans le développement produit, la planification de la fabrication et les prévisions de vente. L'entreprise organise également des forums revendeurs, lieux de rencontre avec les revendeurs pour recueillir des informations sur les tendances des consommateurs et les meilleurs moyens de vendre. Afin de synchroniser les plans de production avec la demande réelle et offrir une visibilité suffisante sur le processus OTD -, GM a modernisé son système de gestion des commandes de véhicules (VOM Véhicule Order Management) en permettant aux revendeurs d'y accéder par Internet. Auparavant, une commande customisée pour un client était traitée en dernier par la fabrication, ce qui expliquait la lenteur des livraisons". Les revendeurs étaient incapables d'indiquer quel stock et quels produits ils voulaient puisque c'était GM qui leur « envoyait » d'office tel ou tel stock. Avec le nouveau système VOM, les revendeurs

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commandent chaque jour ou chaque semaine les véhicules dont ils ont besoin, et peuvent ensuite suivre l'avancement de ces commandes tout au long du processus d'exécution. Le nouveau système compare automatiquement les commandes des revendeurs avec les plans de production en cours. Avant sa mise en place, GM construisait souvent les «bons» véhicules mais ne les envoyait pas aux «bons» revendeurs car il n'existait pas de mécanisme permettant de synchroniser la production avec la demande par revendeur. Mais aujourd'hui, GM veille à envoyer aux revendeurs les véhicules qu'ils veulent. Pour accélérer la livraison des commandes, le nouveau processus recherche le moyen le plus rapide pour les exécuter. Le véhicule demandé est-il déjà en cours de fabrication? Programmé au montage? Disponible chez un autre revendeur? Suffisamment proche d'un véhicule en cours de production auquel il suffira d'apporter quelques modifications? Les commandes sont quotidiennement passées en revue et les plans de montage modifiés en conséquence. Les éventuelles contraintes en matière de disponibilité des pièces sont signalées, analysées et réduites au minimum à l'aide d'un nouveau processus. La création d'un stock tampon pour les pièces stratégiques a permis de diminuer les ruptures de stock (et les contraintes sur les commandes). GM a mis en place un nouvel outil pour stocker certaines pièces et certaines matières susceptibles de bloquer la production. Il est essentiel de pouvoir apporter au moment voulu les bonnes pièces au bon opérateur à l'intérieur de l'usine. Avec une meilleure visibilité de sa supply chain et la création d'un stock tampon pour les pièces stratégiques, GM a réussi à améliorer globalement la disponibilité des pièces, à renforcer la qualité de ses produits et services et à réduire les coûts. Bien que les prévisions commerciales déterminent encore la fabrication (approche la plus pratique quand les délais de livraison de certaines matières sont très longs), GM compense son modèle classique de fabrication sur stock en fabriquant davantage à la commande, ce qui lui permet de réduire les stocks dans l'ensemble de la chaîne de distribution et de répondre plus efficacement à la demande client. L'entreprise accepte maintenant les nouvelles commandes chaque jour, les planifie au montage le jour même, fabrique et expédie les véhicules correspondants depuis l'usine dans la semaine.

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Suite à tous ces changements, les délais de livraison des commandes spéciales et commandes de réapprovisionnement des revendeurs se sont améliorés de 60 %. Des enquêtes clients révèlent que GM livre ses clients huit jours plus vite que ses concurrents. La fiabilité des livraisons a elle aussi progressé de manière spectaculaire. Aujourd'hui, GM livre à la date promise dans 90 % des cas. Désormais reconnu comme l'un des fournisseurs de véhicules commerciaux les plus fiables du marché, GM a remporté pour la deuxième année consécutive le prix Best Order to Delivery Fleet Company de la publication spécialisée Fleet Magazine. Étant donné que la production correspond mieux à la demande, les clients ont plus