Norme Iso

jeure dans le domaine des référentiels de qualité

À l'inverse de la révision 1994 qui, sans être mineure, avait été une évolution sur des problèmes résultant de l'expérience des entreprises avec la version 1987, la version 2000 des normes ISO 9000 marque une avancée majeure dans le domaine des référentiels de la qualité. Il ne s'agit en effet plus de parler d'assurance qualité mais de management de la qualité, ce qui peut paraître très intellectuel mais qui a en fait des conséquences considérables. Pour simplifier les différences qui peuvent exister entre divers éléments de vocabulaire parfois mal compris, le tableau 1 résume de façon synthétique quelques définitions essentielles.

Tab. 1 — Quelques définitions essentielles

| |Quel objectif ? |Quelle cible ? |

|Qualité |Satisfaire des exigences |En particulier les exigences du client |

|Maîtrise de la qualité |Piloter des activités |Les activités qui concourent à la |

| | |satisfaction des exigences |

|Contrôle qualité |Évaluer et juger la conformité |Les spécifications du produit |

|Assurance qualité |Donner confiance |Le client et ses exigences |

|Management de la qualité |Coordonner les activités |L'orientation politique d'un organisme |

Les puristes pourront reprocher de nombreuses inexactitudes à ce tableau, qui n'a pas pour but de reprendre les définitions normalisées (qui ne sont vraiment abordables que pour des spécialistes) mais bien de mettre chaque chose à sa place en en donnant une idée aussi juste que possible. Ce qu'il faut en retenir, c'est que la maîtrise de la qualité et l'assurance qualité sont toutes deux des parties du management et que, par conséquent, les normes ISO 9000 : 2000 vont aujourd'hui plus loin que les versions précédentes.

Normes ISO 1994 : une entreprise « saucissonnée » en services indépendants

Une image que l'on peut en donner est la façon dont les entreprises abordaient dans leur grande majorité la mise en place du système qualité. Rappelons-nous : un consultant ou le responsable qualité de l'entreprise présentait la norme ISO 9002 ou 9001 selon que l'entreprise faisait ou non de la conception (et nous ne parlons même pas ici de la norme ISO 9003 qui a reçu un faible écho de la part des entreprises), prenait une grande paire de ciseaux et donnait le paragraphe 4.1 à la direction, le paragraphe 4.3 aux commerciaux, le 4.4 au bureau d'études, le 4.6 au service achats, le 4.9 au responsable production, le 4.10 au laboratoire de contrôle, le 4.11 au métrologue de service, etc. Chacun repartait dans son coin pour rédiger ses procédures et le responsable qualité synthétisait le tout dans un magnifique manuel qualité en prenant en charge le 4.2 et le 4.5. Cette vision particulièrement caricaturale, mais pas forcément aussi erronée que cela, montre que la norme n'avait pas tout à fait l'approche « interactions des processus » qu'apportent maintenant les nouvelles normes ISO 9000.

Normes ISO 9000 version 2000 : interaction des processus

Ce « saucissonnage » de l'entreprise en services indépendants ne correspond évidemment pas à l'image idéale suivant laquelle tous les services sont simultanément impliqués, interagissent de manière étroite et permanente. La communication entre les différentes fonctions et les différents niveaux de l'entreprise, tant au travers de réunions de production qu'au travers de revues de planning inter-services par exemple, montre bien l'intérêt qu'il y a à définir la façon dont chaque service réagit en fonction des évolutions des besoins et attentes du client final.

En effet, si l'entreprise doit, pour un contrat ou un client particulier, compresser ses délais habituels, les services de production vont devoir réagir avec un éventuel effet boule de neige sur les achats et les approvisionnements, sur le contrôle qualité, voire la métrologie et, pourquoi pas, les ressources humaines.

| | |Important |

| | | |

| | |Les relations, les modalités de réaction, les flux doivent pouvoir s'adapter ou être adaptés avec une réactivité |

| | |étroitement liée à la nature de l'activité de l'entreprise et à la politique qualité de sa direction. |

Principe d'amélioration continue

Une autre approche, rejoignant d'ailleurs la précédente, est le fait que les nouvelles normes ISO 9000 intègrent maintenant explicitement le principe d'amélioration continue comme l'a fait quatre ans plus tôt la norme ISO 14001. Ce principe est basé sur le concept de la roue de Deming (cf. Fig. 1). Il s'applique bien évidemment au fonctionnement de l'organisme dans son ensemble et c'est d'ailleurs le mode de construction choisi par la norme ISO 9001.

De façon simple, l'organisme définit la façon dont il fonctionne (« plan »), travaille de la façon dont il l'a défini (« do »), vérifie le résultat de ce travail (« check ») et, si des écarts sont identifiés, met en place les actions correctives appropriées (« act »).

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Fig. 1 — La roue de Deming.

Un fonctionnement orienté vers l'excellence

Si cette explication convient bien au fonctionnement orienté vers l'excellence, c'est que le principe ne s'applique pas qu'au fonctionnement global mais aussi à celui de chacun des services de l'entreprise et à la gestion de tous les processus individuels. Il est même possible d'avoir une approche, certes un peu conceptuelle, mais qui couvre l'ensemble de ces visions en ayant une vue fractale de la roue de Deming (cf. Fig. 2).

Cette figure tend à démontrer que, quel que soit le niveau de détail dans lequel on descend dans le système de management de la qualité, on doit toujours se poser la question de l'amélioration continue.

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Fig. 2 — Vue fractale de la roue de Deming.

| | Exemple |

| |Un exemple intéressant nous paraît être celui des processus qui constituent déjà en eux-mêmes des éléments du système et|

| |qui participent donc à cette amélioration. Il convient d'évaluer l'efficacité de ces processus au vu des résultats |

| |attendus dans leur fonctionnement, notamment en prenant en compte : soit les exigences client s'il s'agit d'un processus|

| |dont le produit lui est destiné ; soit les exigences internes de l'entreprise s'il s'agit d'un processus dont le produit|

| |est utilisé par l'entreprise pour conduire un autre processus. Cette évaluation d'efficacité du processus va conduire |

| |inévitablement à la mise en place d'un indicateur qui permettra de suivre dans le temps l'évolution de ces performances.|

| |Or la mise en place, la gestion et le suivi de cet indicateur est lui-même un processus. Il serait donc raisonnable |

| |d'envisager sérieusement son efficacité par exemple en termes d'image qu'il renvoie de la qualité réelle du processus |

| |(est-ce que le critère mesuré est pertinent ? la périodicité du suivi est-elle la meilleure ? etc.). |

| | |La revue de direction |

| | | |

| | |On sait que l'objectif de la revue de direction est de revoir le système à intervalles planifiés afin de déterminer s'il|

| |

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