Stratégie Club Med

ploitation * Manque d’internationalisation au niveau des activités et du personnel * Manque de coordination sur le plan local entre marketing et exploitation * Trop de centralisation : complexité accrue au niveau des affectations et de l’encadrement du personnel * Marketing géré à l’échelle mondiale * Surcharge d’information pour le directeur général des exploitations |

Dans la perspective de réalisé les 5 objectifs qui pour Serge Trigano semble important : continuer à s’agrandir, à innover, à internationaliser, standardiser et garder la philosophie de base du Club Med, il était nécessaire de mettre en place une nouvelle organisation permettant de décentraliser les pouvoirs que possédait Serge Trigano en tant que directeur d’exploitation. Il avait déjà procédé à des changements d’organisation entre 1971 et 1976. A cette époque cinq directeurs de zone venaient suppléer le directeur d’exploitation et avaient environ dix ou quinze villages sous leur autorité. Ce modèle permettait de répondre au besoin d’une meilleure répartition des fonctions mais tendait à créer « plusieurs Club Med ». De plus cette restructuration ne permettait pas de répondre aux exigences d’internationalisation. Il fallut revenir à l’ancienne structure en attendant d’en repenser une nouvelle permettant d’éviter les problèmes rencontrés lors de cette tentative de réorganisation, à savoir la dispersion de l’identité du groupe en faveur des particularités régionales.

III- Préconisations pour la nouvelle structure organisationnelle

La volonté de mettre en place une nouvelle structure organisationnelle amenait le Club Med à se poser un certain nombre de questions dont la plus importante était : comment éviter, avec la nouvelle structure, que le Club Med se divise en trois entités différentes avec trois types de produits différents ? Ainsi nous allons tenter de répondre aux questions et proposer un organigramme en se basant sur celui proposé par Serge Trigano (document 6).

L’objectif était donc de répondre au besoin essentiel d’uniformisation de la politique et de la philosophie du groupe. C’est pourquoi nous avons mis en place un nouvel organigramme basé sur celui proposé par S.Trigano. Celui-ci s’appuie sur une approche régiocentrique tout en évitant les écueils rencontrés lors de la restructuration de 1971-1976.

Ainsi au niveau corporate nous recommandons la mise en place :

* D’une direction marketing stratégique dont le rôle sera de définir et véhiculer la politique globale à mettre en place dans toutes les régions.

* D’une direction générale produit chargée de chapoter l’ensemble des directeurs produits soulageant ainsi la fonction du directeur général d’exploitation.

* D’une direction générale des exploitations devant gérer la coordination de la politique globale du groupe à chaque politique régionale ainsi que l’affectation des ressources parmi les trois régions.

Enfin, au niveau exécutif nous approuvons la mise en place :

* D’un directeur d’exploitation et d’un directeur de coordination marketing dont la coordination permettra un meilleur développement de l’activité dans chaque zone.

* Le développement commercial : préserver et développer le démarchage, la prospection et le marketing direct sur la zone Europe où ces techniques ont prouvé leur efficacité (65 % des ventes en France, 47% du CA du « Club »). En revanche ces techniques ne sont pas adaptées sur la zone Amérique où il sera donc nécessaire de rationnaliser la force de vente. En revanche il apparait évident qu’il faille développer les agences commerciales du Club Med dans cette zone (95% des ventes se faisant par l’intermédiaire d’agences de voyages) mais également en Extrême Orient où le principal objectif est d’accroître sa visibilité.

* Le recrutement : afin de respecter les objectifs que s’est fixé le club Med et donc d’ « internationaliser » ses employés, le recrutement des chefs de village et des GO doit être adapté aux besoins de chaque zone. Il semble donc plus judicieux de décentraliser cette tâche et ainsi déléguer cette fonction au directeur de zone.

* La formation : afin de préserver la philosophie de base du club, Il conviendrait en revanche d’attribuer les orientations de formation à la direction générale. Elle sera en charge de créer une méthode de management commune pour l’ensemble des zones. Cette formation sera cependant dispensée par le biais du directeur d’exploitation aux chefs de villages et aux GO.

* Le budget d’investissement : L’attribution des capacités d’investissement pour chaque zone est du ressort de la DG. En revanche chaque directeur de zone gèrera l’enveloppe qui lui est attribuée en fonction des besoins propres à chaque village.

* Le nomadisme du personnel : il devrait être limité à une zone géographique afin d’éviter la perte de compétence, de connaissance et de savoir faire. L’affectation des GO pourra ainsi être gérer par les directeurs de zone, améliorant ainsi la productivité du personnel.

* La direction produit : Pour éviter toute concurrence entre les différentes zones et préserver une harmonie des activités proposées dans les villages, les directeurs de produits seront affectés au niveau mondial.

* L’adéquation entre le macro-environnement et le Club Med : le directeur de pays possède un rôle fondamental. Il était donc nécessaire de préserver cette fonction. Plus qu’un ambassadeur il contribue à la mise en relation entre les locaux et les villages. Source d’information essentielle, il doit rester en constante relation avec les Chefs de Villages pour les guider dans leur besoin d’appréhension des spécificités locales. Il sera toujours sous l’autorité du directeur d’exploitation.

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