Contrôle De Gestion Bancaire

…………………………………………. 2

Résumé………………………………………………………………………………………...4

Introduction :………………………………………………………………………………. …5

Objectifs de l’Etude………………………………………………………………………..…..6

Problématique et Méthodologie………………………………………………………………..7

1ère Partie : Environnement du Stage………………………………………………...8

Chapitre 1: Contrôle de Gestion: Mesurer la Performance, Piloter la Stratégie.......……................................................................................................……9

A- Définition : 9

B- Mission 9

C- Démarche 9

Chapitre 2 : La Structure d’Accueil………………………………………10

A- Présentation de la structure : 10

B- Valeurs du groupe: 11

C- La BCP : Banque Centrale Populaire 11

D- Les BPR : Banques Populaires Régionales 12

Chapitre 3 : Service Contrôle de Gestion et Pilotage des Performances....…....133

A- Mission : 13

B- Domaines de Responsabilité…………………………………………………….…...13

1) Pilotage du PMT et contrôle de gestion : 13

2) Analyse financière : 13

3) Reporting : 14

4) Passation des marchés 14

5) Définition des centres de responsabilité : 14

6) Calcul des coûts respectifs 15

7) Etablissement d’une comptabilité analytique : 15

2ème Partie: Evaluation des Structures……………………………………..17

Chapitre 1 : Le Plan Moyen Terme :…………………………..……………18

A- La NOS : Note d’Orientation Stratégique : 18

B- Les Axes du PMT : 18

1) Plan Marketing: 18

2) Plan des Moyens 19

3) Plan Financier 19

Chapitre 2 : Le Tableau de Bord de Gestion..……………………………..20

A- Définition du Tableau de Bord : 20

B- Rôle du tableau de bord 20

C- Mise en place du tableau de bord : 20

1) Système d’Information : 20

2) Comptabilité Analytique…………………………………………………………...20

3) Exploitation du Tableau de Bord…………………………………………………..21

D- Clignotants du Tableau de Bord de Gestion : 22

E- Limites du Tableau de Bord de Gestion : 24

Chapitre 3 : Le Tableau de Bord Prospectif..…………………………......25

A- Caractéristiques du Modèle : 25

1) Perspective financière : 25

2) Perspective client : 26

3) Processus interne 26

4) Apprentissage organisationnel 26

B- Valeur Ajoutée pour la BP : 26

C- Limitations : 27

Recommandations…………………………………………………………………………....27

Conclusion……………………………………………………………………………………30

Bibliographie…………………………………………………………………………………32

Annexe A : Organigramme de la BPR……………………………………………………….34

Tableau 1 : Budget d’Investissement………………………………………………………...35

Tableau 2 : Effectif et Charges du Personnel………………………………………………...36

Tableau 3 : Budget de Fonctionnement………………………………………………………37

Tableau 4 : Etat des Soldes de Gestion ……………………………………………………..39

Tableau 5 : Produit Net Bancaire…………………………………………………………….40

Tableau 6 : Comptes des Produits et Charges………………………………………………..42

Tableau 7 : Marges sur Commissions………………………………………………………..44

Tableau 8 : Créances en Souffrance………………………………………………………….45

Tableau 9 : Ressources (Chiffres de fin de mois)……………………………………………47

Tableau 10 : Emplois (Chiffres de fin de mois)……………………………………………...48

Tableau 11 : Ressources (Chiffres moyens)…………………………………………………50

Tableau 12 : Emplois (Chiffres moyens)…………………………………………………….51

Tableau 13 : Ratios de Gestion………………………………………………………………53

Résumé

Le présent rapport est le fruit de sept semaines de formation au sein de la Banque Populaire Régionale Fès-Taza. Le chef du département Contrôle de Gestion Pilotage des Performances en fut le chaleureux encadrant. Le thème pour ce stage porte sur la gestion des performances concrétisée par le tableau de bord comme principal outil de pilotage. Les maîtres mots de ce document sont ainsi : plan, objectifs, tableau de bord de gestion, Balanced Scorecard, indicateurs de performance et cohérence.

L’information ne naît pas pertinente, elle le devient. Observer à échéances fixes les résultats financiers ne fournit plus les moyens nécessaires pour piloter les équipes et activités en fonction de la vision stratégique de la banque dans notre contexte actuel, plus concurrentiel que jamais. Il faut des indicateurs fiables, comparables et pertinents qui formeraient les clignotants fars du tableau de bord de gestion et qui permettraient aux dirigeants cadres de mener la barque avec plus de sécurité, même à plein vent. Toutefois, le tableau de bord ne décide pas à la place des décideurs. C’est à eux de prendre en considération le contexte dans lequel s’analysent les données. Un contexte qui requiert, de nos jours, une orientation clientèle bien marquée. C’est justement cet aspect qui rend la méthode ״Balanced Scorecard״ plus équilibrée que le tableau de bord de gestion ordinaire.

L’approche Balanced Scorecard, développée ces dernières années, permet d’apprécier d’une manière plus fine la rentabilité et de mesurer la performance opérationnelle tout en développant le pôle Clients qui est primordial pour assurer la pérennité d’une entité dont l’activité est commerciale. La Banque Populaire dispose, aujourd’hui, d’une maturité suffisante pour adopter efficacement cet outil.

Introduction :

LES BANQUES, ENTREPRISES PARTICULIÈRES DÉNOMMÉES AUSSI ÉTABLISSEMENTS DE CRÉDIT, ASSURENT LE FINANCEMENT MONÉTAIRE DE L’ÉCONOMIE. CES ENTITÉS À PART ENTIÈRE JOUENT CERTES UN RÔLE D’INTERMÉDIATION, MAIS ÉGALEMENT ET SURTOUT UN RÔLE DE CATALYSEUR DE FONDS POUR ASSURER LA CROISSANCE ET LE DÉVELOPPEMENT DU PAYS. AU MAROC, LE MARCHÉ BANCAIRE SE CARACTÉRISE PAR SON ÉMERGENCE ET SES FLUCTUATIONS, ET DOIT FAIRE FACE À PLUSIEURS DÉFIS POUR GARANTIR SON DÉVELOPPEMENT.

Avec les récentes évolutions des réglementations et pratiques bancaires, les banques se doivent d’innover, dans le cadre des normes acceptées mondialement et de développer des stratégies relationnelles tout en accordant un intérêt tout particulier à leurs clients. Ceci repose sur une orientation stratégique solide et une veille pertinente au niveau des performances. Ainsi, dans un environnement de plus en plus compétitif, les cadres dirigeants sont appelés à assurer une gestion plus rigoureuse,

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