Segmentation Stratégique Des Biens Industriels

) et, sans doute, être capable de fournir un meilleur service à sa clientèle de base. Néanmoins, la difficulté réside dans le fait que le secteur de fabrication de biens d’équipements est complexe quant à la multiplicité des exigences des clients.

Pour comprendre cette stratégie plus en détails, il faudrait tout d’abord la décortiquer.

Qu’il s’agisse de telle ou telle entreprise de biens industriels, la question est la même. La recherche des marchés a à desservir en choisissant un client/environnement à pénétrer fourni les informations nécessaire quant à la forme du produit (une variable très importante dans ce domaine stratégique) à présenter. De ce fait, les bénéfices qu’il est en mesure d’apporter à son utilisateur sont bien compris et conduisent à la définition des relations à entretenir avec les clients ainsi que leurs degré de potentialité et bien évidemment de la nature stratégique à viser à moyen ou long terme.

Comment réaliser les meilleurs choix des couples produit/ marché d’où découle la stratégie marketing ?

Le positionnement se réalise en fonction des choix de sous groupes distingués selon certains critères tenus comme prioritaires tout en essayant de mettre en avant les possibilités en atouts détenus. Le choix du marché découle de la position d’achat, de l’environnement concurrentiel et ainsi des besoins du marché (les faiblesses ne doivent pas être handicapantes). Et choisir ainsi un marché consiste à identifier les applications potentielles du produit.

Par moments, il est intéressant de se diversifier sur de nouveaux marchés pour de multiples raisons : potentiel de croissance élevé, possibilité de prendre de grosses parts de marché ( à travers le prix, R&D etc.), masse critique, haute valeur ajoutée etc. les avantages retirés peuvent également être de l’ordre du leadership à possiblement atteindre ( accroissement de profits)

Pourquoi segmenter donc ?

Tout d’abord afin de mieux s’adapter au marché en question.

Quelles sont les difficultés auxquelles peuvent se trouver confrontées les entreprises voulant segmenter leur(s) marché(s) ?

Une bonne compréhension et maitrise de l’information (effet « boule de neige » de la technique de segmentation) ne sont, évidemment pas, évidentes. Dans le cas où elle est mal maitrisée ou si des erreurs d’appréciation se présentent, le découragement peut se produire.

La connaissance de l’origine des pièces achetées et la source de leur approvisionnement sont différentes selon si l’entreprise a opté pour des intermédiaires (canaux longs) ou pas (canaux courts ou directs). Il ne s’agit donc plus d’avoir des segmentations conçues à travers des critères conventionnels ou traditionnels tels la taille de l’entreprise, son CA… mais plutôt en tenant compte des « bénéfices » recherchés chez des groupes eux-mêmes avec des attributs similaires : « idées stratégiques ».

A priori, diversifier son offre (comme mentionné au dessus) est bénéfique. Par ailleurs, la clientèle est diverse et si cette démarche est entreprise, elle ne l’a été que de façon intuitive en prenant en considération qu’un seul ou uniquement deux critères du Marketing-Mix. Le manque de sophistication et de qualité dans l’information fournie ne mènent alors qu’à des conclusions stratégiques qui ne sont pas en adéquation avec la diversité de la clientèle du marché. Des segmentations trop larges ou trop fines sont également des erreurs souvent commises par les dirigeants.

Certaines fois, la difficulté à pénétrer un marché réside dans des erreurs d’appréciation et de confusion entre ce qui relève de la segmentation stratégique (domaines d’activités stratégique et analyse des portefeuilles ainsi que la position concurrentielle) et de la segmentation marketing (étude des clients, leurs comportements d’achat).

Ce que nous retiendrons en conclusion c’est qu’il faut :

Raisonner à la bonne échelle :

• une segmentation trop fine conduit à sous-estimer, donc à sous valoriser, le partage des

coûts et les effets de synergie.

• une segmentation trop agrégée conduit à surestimer les mêmes facteurs, mais surtout à

négliger la spécificité des compétences requises par chaque activité.

Respecter la double logique de l'offre et de la demande :

• si on privilégie la demande, on risque d'aboutir à une approche trop marketing.

• si on privilégie l'offre, on risque de conduire une entreprise à penser qu'elle peut façonner

son

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