Adm1012, Comportement organisationnel

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Étape 1 : Résumé des faits

Le cas « Les nouveaux quotas de rendement » nous présente la situation d’un atelier de câblage électrique qui ne parvient pas à augmenter ces quotas de production. Cette entreprise est constituée d’un petit groupe d’employés dirigé par un directeur et un contremaître d’atelier.

Cette entreprise éprouve quelques difficultés financières et risque de ne pas respecter les délais de livraison prescrits par un de leur client. D'ailleurs, ces problèmes budgétaires mènent le directeur de l’atelier à penser à congédier quelques employés.

C’est durant une partie de poker où les employés ont l’habitude de jouer pendant leur pause qu’ils ont exprimé leurs mécontents vis-à-vis leurs nouveaux quotas de rendement. Les employés disent que c’est de l’exploitation. Cet extrait le démontre bien : « Quand je suis arrivé ici il y a cinq ans, nous étions supposés faire le câblage de trois appareils à l’heure. Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant. Je pense que c’est dégueulasse. »

Les employés disent aussi qu’il est pratiquement impossible de réaliser leurs nouveaux quotas de rendement et ils ne veulent pas mettre d’effort de peur de perdre leurs emplois. Voici deux extraits qui le démontrent : « Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie, et je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer… » « Huit, c’est possible, mais je crois que certains vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait.»

Étape 2 : Identification du problème

Le cas « Les nouveaux quotas de rendement » nous révèle un problème de manque de productivité volontaire de la part des employés de l’entreprise. Cet extrait le démontre bien : « Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons. »

Les employés ont aussi un gros manque de motivation au travail. Voici un extrait qui le démontre : « Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie, et je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer. » De plus, les employés n’aiment pas leur emploi. Voici l’extrait qui le démontre : « Ils peuvent la reprendre leur saleté de “job” s’ils la veulent. La seule raison qui me fait demeurer ici, c’est que vous êtes de si mauvais joueurs de poker. »

L’usine éprouve aussi des problèmes financiers. Voici un extrait qui le prouve : « On a déjà assez de problèmes budgétaires sans cela. » L’usine à de grosses pertes, car les coûts sont beaucoup trop élevés.

Enfin, il y a un problème au niveau de la gestion et il y a un sérieux manque de leadership. De plus, le contremaître de l’entreprise n’a pas les capacités de motiver les employés à accomplir leurs quotas.

Étape 3 : Identification des causes du problème

Premièrement, le manque de productivité volontaire des employés est causé par les facteurs suivants : 

— L’informalité des groupes :

Jacques, Paul, Denis et Steve forment un groupe informel. Un groupe informel est un groupe qui se forme instinctivement, au gré des relations personnelles ou pour

répondre à certains domaines d’intérêt commun de ces membres, sans l’appui de l’organisation. Ce groupe, c’est formé, car ils ont des affinités et des loisirs en commun. Un groupe informel peut nuire à l’intérêt de l’entreprise parce que les membres d’un même groupe informel se retrouvent en lien d’affinité et d’amitié et se consolident pour leurs intérêts personnels aux atteintes des intérêts de l’entreprise. Voici deux extraits qui le démontrent : « Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons. »« Je suis content de savoir que vous pensez la même chose que moi. »

— La défense des intérêts personnels :

Quel que soit l’entreprise ou l’organisation, et que les dirigeants le veuillent ou non tous les travailleurs font passer leurs intérêts personnels en priorité. D'ailleurs, dans presque toutes les entreprises si les travailleurs ne se protègent pas eux-mêmes, personne ne le fera à leur place. Pour se protéger, les travailleurs ont recours à plusieurs stratégies. Les employés de l’atelier de câblage utilisent la stratégie du ralentissement du travail. Cette stratégie consiste à ne pas travailler vite afin de nuire à la productivité afin que personne ne soit congédié. Les travailleurs doivent maintenant faire le câblage de huit appareils à l’heure par contre, voici l’extrait qui démontre que les employés ne veulent pas aller plus vite : « Je l’ai essayé et ça marche bien, J’ai gagné six minutes au premier montage. Bien sûr, je suis retourné voir le gars et je lui ai dit que ça ne marchait pas. »

— La résistance au changement :

La résistance au changement signifie un refus de soutenir ou d’apporter la modification proposée. Elle est considérée comme un obstacle à la réussite du changement. La résistance au changement peut être liée à des facteurs individuels, liés à la nature même du changement, liée à la stratégie de changement, à l’agent de changement ou bien elle peut être liée à des facteurs organisationnels et de groupe. Dans le cas de l’atelier de câblage, la résistance au changement est liée au facteur individuel. C'est-à-dire que les employés ont peur de l’inconnu. Ils ont peur de perdre leurs emplois s’il augmente leurs productivités. Voici un extrait qui le démontre : « Huit, c’est possible, mais je crois que certains vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait. » La résistance au changement est aussi liée à la nature même du changement c'est-à-dire que les employés trouvent que leurs nouveaux quotas de rendement sont beaucoup trop élevés. Voici un exemple qui le      démontre : « Écoutez les gars, que pensez-vous des nouveaux quotas de rendement? » « C’est de l’exploitation », dit Paul. Enfin, la résistance au changement est aussi liée à la stratégie de changement. C'est-à-dire que le directeur emploi une stratégie de coercition. Voici un exemple qui le démontre : « Si on ne peut le remplir, on devra congédier quelques ouvriers. »

— Le conflit de fond et le conflit émotionnel :

Le conflit de fond est un désaccord sur les objectifs à poursuivre ou sur les moyens d’y parvenir. Tendit que le conflit émotionnel est un problème relationnel qui se manifeste par des sentiments de colère, de méfiances, d’animosité, de crainte et de rancune. Dans l’atelier de câblage, il y a un conflit de fond ainsi qu’un conflit émotionnel entre les employés et la direction concernant les objectifs à atteindre qui sont le câblage de huit appareils électriques par heure. La direction est certaine que les employés peuvent atteindre les objectifs par contre, les employés pensent ne pas être capables de réaliser cet objectif. Voici deux exemples qui le démontrent : « Je vais avertir Atlantique Électronique qu’on va satisfaire à notre engagement. Tu dois amener tes hommes à réussir. » « Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie. » Concernant le conflit émotionnel, les employés éprouvent un sentiment de colère et de crainte, car ils ont peur de perdre leurs emplois s’ils augmentent leurs rapidités et il semble être en colère. Voici un extrait qui le démontre : « Ils peuvent la reprendre leur saleté de “job” s’ils la veulent. »

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