Note de cours - gestion de projet - note relative à l'introduction à la gestion

MET3224 AUTOMNE 2020

EXAMEN FINAL

L’ÉLABORATION D’UN RÉSEAU

RELATION ENTRE LA SDP ET LE RÉSEAU DE PROJET

Structure de découpage du projet (SDP) : plan détaillé du projet qui permet au gestionnaire de projet de s’assurer de la présence de toutes les tâches pour la réalisation du projet et de présenter une vision structurée du travail requis pour la réalisation du projet. C’est la colonne vertébrale du projet

La SDP permet de bien découper toutes les étapes du projet avec des tâches et une structure claire et le réseau de projet permet la planification, l’ordonnance et le suivi de la progression du projet.

UTILISER LA MÉTHODE DES ANTÉCÉDENTS POUR ÉLABORER UN RÉSEAU DE PROJET

Une activité ne peut commencer que si les activités qui y sont liées et qui ont directement antécédentes sont terminées

Pas d’énoncés conditionnels (si)

Antécédents (activités qui doivent être exécutées avant une activité)

Successeurs (activités qui doivent être exécutées après une activité)

Parallèles (peuvent être fait en même temps que l’activité)

(Numéro d’activité) : Description (Antécédents)

A : examiner le site (aucun)

B : Excaver le site (A)

C : Installer les lignes électriques (B)

A -> B -> C

CALCULER LES DATES AU PLUS TÔT ET AU PLUS TARD, DE MÊME QUE LES MARGES D’UNE ACTIVITÉ

Avec la méthode des antécédents

Jalonnement aval (forward) hâtif ou en amont (backward) tardif

IDENTIFIER LE CHEMIN CRITIQUE – À PARTIR DE LA MARGE TOTALE, ET COMPRENDRE L’IMPORTANCE DE LA GESTION

MARGE TOTALE (MA) d’une activité : temps maximum qu’une activité de l’échéancier peut être retardée ou étendue par rapport à sa date de début au plus tôt, sans retarder la date de fin du projet.

DT-DH = MA

MARGE LIBRE (ML) : temps maximum qu’une activité de l’échéancier du projet peut être retardé sans retarder la DH de toute tâche successeur.

Le CHEMIN CRITIQUE : le (ou les) chemin le plus long à travers le réseau qui contient une série d’activités dont la marge est de zéro. C’est la durée minimale attendue pour réaliser le projet.

LA RÉDUCTION DE LA DURÉE D’UN PROJET

RAISON JUSTIFIANT LA COMPRESSION DES DÉLAIS D’UN PROJET

Il y a plusieurs raisons qui justifient la compression de la durée d’un projet.

Le besoin de mettre en marché plus rapidement (concurrence, progrès technologique rapides)

Les conditions changeantes (météo, panne, type de contrat qui encadre le projet, date d’achèvement imposée)

OPTIONS DE COMPRESSIONS DES DÉLAIS (RESSOURCES NON-LIMITÉES)

Ajouter des ressources, recourir à l’impartition, planifier des heures supplémentaires, former une équipe dédiée, exécuter doublement.

OPTIONS DE COMPRESSIONS DES DÉLAIS (RESSOURCES LIMITÉES)

Améliorer l’efficacité de l’équipe, exécuter en accélérer par chevauchement, réduire le contenu du projet, effectuer des compromis sur la qualité

OPTIONS DE RÉDUCTION DES COÛTS D’UN PROJET

Réduire le contenu du projet (à partir de la SDP) ou confier une responsabilité accrue au Demandeur (s’il en a la capacité)

Impartir des tâches ou l’ensemble du projet (peut être plus rentable de compter sur des ressources externes)

Effectuer un remue-méninge (réfléchir aux moyens les moins couteux et les plus efficaces d’effectuer une activité

PLANIFICATION DES RESSOURCES

COMPRENDRE LES DIFFÉRENCES ENTRE LA PLANIFICATION AVEC CONTRAINTE DE TEMPS ET LA PLANIFICATION AVEC CONTRAINTES DE RESSOURCES

La planification d’un projet avec une contrainte de temps aura une durée du projet fixe, le projet doit être achevé avant une date imposée. On peut utiliser la technique du nivellement, qui vise à équilibrer la demande en ressource dans le temps, en aplanissant les pointes d’utilisation de ressource afin de mieux répartir leur utilisation dans le temps (en fonction des marges)

Au contraire, la planification d’un projet avec une contrainte de ressource aura une disponibilité de ressource fixe. Le projet peut être retarder, mais très peu. On doit dresser une liste des priorités des ressources et affecter les ressources de façon à minimiser les retards sans modifier ou dépasser la limite des ressources allouées. Il peut utiliser la méthode d’allocation des ressources (avec MS-Project ou recourir à l’heuristique (règles de priorité : 1. Activité avec marge minimale, 2. Activité ayant durée la plus courte, 3. Activité ayant le numéro d’identification le moins élevé)

DIFFÉRENTS TYPE DE CONTRAINTES DE RESSOURCES

Contraintes de personnes, de matériaux ou d’équipements

COMPRENDRE QUAND ET POURQUOI LE FRACTIONNEMENT DES ACTIVITÉS DEVRAIT ÊTRE ÉVITÉ

Le fractionnement est à utiliser avec parcimonie. Il ne faut pas interrompre le travail des RH alors que les coûts de démarrage et d’arrêt conceptuels sont élevé. Il y aurait alors une réadaptation mentale à faire suite au passage d’un projet à un autre. Il est idéal de déplacer l’équipement d’un lieu à un autre. Utiliser cette technique diminue les marges, réduit la flexibilité du plan et augmente le nombre d’activité critiques.

PRINCIPES DIRECTEURS DE L’AFFECTATION DES PERSONNES À DES ACTIVITÉS SPÉCIFIQUES

L’allocation des ressources comporte plusieurs défis dont la complexité qui augmente lors de contraintes de ressource et dans un contexte de projet multiple. Il faut bien comprendre le lien entre la priorisation des projet et l’allocation des ressources en fonction de ces priorités. Pour que la gestions des ressources se fasse de manière efficace, il est préférable d’implanter un bureau de projet pour coordonner les ressources pour tous les projet, appliquer les règles de l’heuristique de planification à partir de l’état d’avancement des travaux et de la disponibilité des ressources dans tous les projets et d’utiliser un logiciel de gestion de projet

PROBLÈMES COURANTS DE LA PLANIFICATION DES RESSOURCES POUR DES PROJETS MULTIPLES

Temps d’adaptation du passage entre deux projets

Les retards possibles dans le projet peuvent avoir un impact sur les autres projets (effet domino)

Si un seul spécialiste est présent et que plusieurs échéances de projet la requièrent, il se verra retardé (goulot d’étranglement)

Utilisation inefficace des ressource (minima versus maxima) (utiliser trop de machinistes pour peu de choses à accomplir)

GESTION DE PROJET AGILE (SCRUM)

RECONNAITRE ET DÉFINIR LES DIFFÉRENTS RÔLES, ÉVÈNEMENTS ET OUTILS PROPRES À SCRUM

SCRUM(N) : Un cadre de travail (frameowork) dans lequel les personnes peuvent aborder des problèmes complexes et adaptatifs tout en livrant de manières efficaces et créative des produits de la plus grande valeur possible.

• Léger, simple à comprendre et difficile à maitriser
• Est utilisé depuis le début des années 1990.
• Met en évidence l’efficacité relative à la gestion de votre produit et aux techniques de travail
• Permet de continuellement améliorer le produit, l’équipe et l’environnement de travail.

 Il est utilisé pour :

• Rechercher et identifier des marchées, technologies et caractéristiques de produit viables
• Développer des produits et des améliorations
• Publier des produits et des améliorations (jusqu’à plusieurs fois par jour)
• Développer et maintenir des environnements Cloud et d’autres environnements d’exploitation de produits
• Maintenir et renouveler des produits

Il a été utilisé pour développer des logiciels, du matériel, réseaux, véhicules autonomes, école, marketing, etc.

L’essence de SCRUM est d’avoir une petite équipe de personnes, qui est flexible et adaptable.

Développer/développement = travaux complexe

THÉORIE DE SCRUM

Fondé sur l’empirique de processus, ou l’empirisme.

L’empirisme : La connaissance provient de l’expérience et la prise de décision est basée sur des faits connus.

3 piliers du contrôle empirique

• La transparence : les aspects importants du processus doivent être visibles à tous ceux qui sont responsables des résultats.

Ex : Utiliser un langage commun partagé par tous les participants, et ceux qui effectuent le travail et qui inspectent doivent partager la même définition de « fini ».

• L’inspection : les utilisateurs doivent inspecter et observer l’état d’avancement par rapport aux objectifs de Sprint afin de détecter les écarts indésirables. Ils ne doivent pas gêner le travail en cours. Doivent être fait par des gens qualifié et avec diligence.

• L’adaptation : en cas de dérive suite à une inspection, il doit y avoir un ajustement dès que possible afin de minimiser les risques.

Les événements formels d’inspection et d’adaptation

Planification du sprint, mêlée quotidienne, revue de sprint, rétrospective de sprint.

...