Optimisation Processus Métier

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Poser les derniers jalons de la productivité : cas pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Gestion des opportunités : adopter une approche intégrée . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 Efficacité marketing : de la recherche de prospects à la conclusion de contrats .14 Accéder aux données financières dans toute l'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 Optimiser les performances de la chaîne logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 Solutions pour optimiser la productivité au niveau des processus métier . . . . . . . . . . .18 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19



Optimisation des processus métier Poser les « derniers jalons » de la productivité d'entreprise

Présentation

Depuis le milieu des années 90, les entreprises, les gouvernements et autres organisations d'envergure dépensent des milliards dans la mise en œuvre de systèmes ERP, CRM et de gestion de la chaîne logistique. Leur objectif ? Redéfinir les processus de travail, éliminer les inefficacités, augmenter la productivité et faciliter les changements dans l'entreprise. Les efforts entrepris jusqu'à aujourd'hui présentent un bilan contrasté. Il apparaît clairement que la productivité mondiale a connu une augmentation constante, et que de nombreuses entreprises doivent leur survie à des améliorations qui auraient été impossibles sans les changements radicaux apportés aux systèmes de gestion des processus métier . Cependant, les promesses escomptées, à savoir l’augmentation fulgurante de la réussite commerciale en terme de rapidité, de profitabilité et d’efficacité avec un minimum d’effets négatifs sur l’activité, se sont révélées trop optimistes pour certains ou carrément fantaisistes pour d’autres . Comment expliquer ce phénomène ? Pourquoi tant d'efforts déployés à si grande échelle se sont-ils si souvent traduits par d'aussi maigres résultats ? L'approche adoptée comporte-t-elle des faiblesses intrinsèques ? Notre approche actuelle omet-elle de prendre en compte des éléments fondamentaux de la gestion des processus métier ? Mais surtout, existe-t-il une autre manière d'appréhender les processus métier ? Une manière permettant de conserver les aspects positifs d'un changement à grande échelle, tout en minimisant ses faiblesses et en cherchant une solution aux objectifs non atteints ? Chez Microsoft, nous unissons nos efforts dans ce but. Pour aider les entreprises à développer leur flexibilité et leur productivité au sein de l'économie mondiale, nous sommes intimement persuadés qu'il faut miser sur chacun de leurs collaborateurs. Comment ? En les dotant d'outils qui leur permettent à la fois d'améliorer leur efficacité et de se concentrer sur les tâches à forte valeur ajoutée . Pour cela, il est indispensable de faire appel à une nouvelle génération de logiciels .

Êtes-vous

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Optimisation des processus métier Poser les « derniers jalons » de la productivité d'entreprise

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Introduction : constat de la situation actuelle

Les systèmes de gestion d'entreprise tels que les systèmes ERP (progiciels de gestion d'entreprise), SCM (gestion de la chaîne logistique) et CRM (gestion de la relation clients) sont monnaie courante dans le monde de l'entreprise . D'une manière générale, ces systèmes offrent des avantages non négligeables . En définissant et en automatisant nos pratiques commerciales clés, nous serons en mesure de travailler de manière plus efficace, de réduire nos coûts, de développer notre flexibilité et d'améliorer notre compréhension des éléments moteurs de l'activité, quelle que soit leur importance . Ces systèmes de gestion d'entreprise ont, dans une large mesure, tenu leurs promesses . Les entreprises ont réalisé des millions de dollars d'économies en procédant au remplacement des technologies obsolètes et des systèmes sur support papier, sans oublier l'intégration des systèmes hétérogènes, afin de supprimer la duplication des tâches et d'améliorer la cohérence des informations . Cette réussite n'a pas été sans difficultés. La mise en œuvre des systèmes de gestion d'entreprise tend cependant à être plus coûteuse et plus longue (parfois beaucoup plus longue) que prévu. De même, ces systèmes peuvent s'avérer difficiles à définir, à créer, à entretenir et à faire évoluer. Même après tous les efforts déployés pour la mise en œuvre d'une solution métier stratégique, telle qu'ERP ou SCM, bon nombre de ces systèmes présentent encore des inconvénients qui constituent de véritables obstacles pour pouvoir exploiter tout le potentiel des entreprises. Chez Microsoft, nous avons relevé notamment : • Faible taux d'adoption. Les collaborateurs sont réticents à adopter de nouveaux systèmes complexes . Plus le nouveau système est complexe, plus la réticence des collaborateurs est forte . • Adoption partielle. Malgré tous les efforts déployés par les entreprises pour définir et rationaliser au maximum les processus, de nombreux collaborateurs n'utilisent que les fonctions de base du système . Ils n'en tirent donc pas pleinement parti . • Période de formation longue. Les systèmes complexes nécessitent souvent au moins deux semaines d'apprentissage . Il faut parfois compter jusqu'à un an pour maîtriser leur utilisation. Ce facteur n'est pas sans incidence pour les collaborateurs qui apprennent à utiliser un système : pendant qu'ils aident leurs collègues à s'en servir, ils ne se concentrent pas sur leurs tâches et ne participent donc pas à la progression de l'entreprise . • Faible taux de pénétration. Devant le haut niveau de spécialisation requis pour l'exploitation et la maintenance de ces systèmes, l'objectif initial d'étendre leur accès à l'ensemble de l'entreprise finit souvent par s'évanouir. D'après le cabinet AMR Research, les entreprises n'accordent des licences d'utilisation de leur système ERP qu'à 15 % de leurs collaborateurs . Parmi eux, 46 % ne s'en servent pas .1 Comment ces systèmes peuvent-ils contribuer à transformer les entreprises quand seul un collaborateur sur 15 les utilise ? Résultat : De nombreuses entreprises continuent de s'appuyer sur des systèmes improvisés et non intégrés pour stocker les données relatives aux transactions et aux changements de processus. Il est donc difficile de trouver et d'accéder aux informations, d'où une productivité plus faible . Face à ces problèmes, un constat s'impose : une part importante des profits escomptés reste à atteindre.

...D'après le cabinet AMR Research, les entreprises n'accordent des licences d'utilisation de leur système ERP qu'à 15 % de leurs collaborateurs . Parmi eux, 46 % ne s'en servent pas .1

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AMR Research - Rapport Market Analytix : "Application Spending Series, The Enterprise Resource Planning Spending Report", 2005–2006, de Bob Locke, Jim Shepherd et Wendy Davis.

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Comment en sommes-nous arrivés là ?

De multiples raisons peuvent expliquer l'incapacité des systèmes de gestion d'entreprise à atteindre leur potentiel maximum . Cependant, le problème se résume principalement à la manière traditionnelle dont ces systèmes sont conçus et déployés . Généralement, la première étape consiste à analyser le processus métier, définir ses caractéristiques uniques et concevoir un système capable de le capturer, de le rationaliser et de le standardiser. Cette étape finit souvent par ressembler à une mission de conseils en gestion : les consultants se rendent dans les différents services, interrogent tous les collaborateurs associés de près ou de loin au processus et essaient de comprendre le rôle de chacun ainsi que le flux du processus au sein de l'entreprise . À l'aide des informations que leur transmettent les consultants, les ingénieurs tentent de reprogrammer la plateforme ERP choisie pour refléter ce processus à la fois unique et complexe. Malheureusement, d'ici la mise en œuvre du système, l'activité aura évolué et les processus automatisés seront devenus soit obsolètes soit inadaptés aux méthodes de travail des collaborateurs de l'entreprise . Résultat ? Un processus métier unique et complexe, qui se traduit par un environnement de développement luimême inhabituel et complexe, produisant un système de gestion d'entreprise d'une extrême complexité . Dans le cas particulier des ERP, on pense que la plupart des clients ont des cycles de planification et de développement

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