Outils De Motivation - Management

tion et de motivation dont les méthodes se généralisent vis-à-vis de toutes les populations.

Actuellement, les entreprises redécouvrent que le potentiel humain est un atout : elles ont en effet compris que les structures et les hommes peuvent donner un avantage compétitif à leurs organisations.

Ce phénomène s'est traduit par un développement considérable de l'intérêt porté aux ressources internes, qu'il faut désormais mobiliser et impliquer.

Cette nouvelle donne est en fait à rapprocher du contexte économique actuel tel que la compétitivité, le besoin de flexibilité au nom d'une souplesse d'adaptation aux aléas, et la maîtrise des coûts.

Aujourd'hui, même si les compétences techniques restent toujours aussi indispensables (savoir planifier, organiser, contrôler la production), le dirigeant doit également avoir des qualités d'animateur, d'entraîneur d'hommes.

Le manager a donc sans cesse besoin de relancer l'attention des salariés, leur vigilance d'autant que les enjeux économiques sont de plus en plus importants.

L'homme a naturellement besoin d'être conforté dans ses espérances, dans son besoin de confiance et dans son sentiment d'appartenance à un projet commun.

En effet, il est sujet à des tensions à la fois individuelles et de groupes, personnelles et professionnelles, émotionnelles et rationnelles, philosophiques et matérielles.

Si l'on se place maintenant du seul point de vue de l'entreprise, lorsqu'elle veut développer la motivation, c'est en fait plus d'implication et de performance qu'elle souhaite.

En revanche, lorsque les salariés parlent de motivation, cela a trait à plus de satisfaction.

On peut se demander quels sont les outils de motivation utilisés par les entreprises afin d’animer leur équipes et d’améliorer leur performances ?

Tout d’abord nous retracerons les fondements de la motivation, les salariés rencontrent des insatisfactions dans leur métier.

Elles peuvent être infirmées à travers des outils que nous vous présenterons par la suite.

I La motivation

A La phase taylorienne

La première période de l’ère industrielle, en fin du XIXe siècle, offre l’exemple d’une conception unidimensionnelle de l’homme.

En échange de sa force physique, l’ouvrier va recevoir un salaire proportionnel à son rendement. C’est une organisation scientifique du travail.

Une organisation de l’entreprise découle de cette « école classique » : le travail est découpé en unités élémentaires au sein de postes de travail, il suscite un travail à la chaîne.

« C’est l’utilisation maximale de l’outillage, la spécialisation stricte et la suppression de gestes inutiles ».

Les Etats-Unis offrirent alors un milieu propice à l’ascension par l’argent pour les nouveaux émigrants qui affluaient.

Le salaire est à cette époque un moteur motivant et déterminant.

Cette organisation et cette conception de l’homme au travail permirent un bon en avant considérable pour l’économie des pays concernés.

Ford sut tirer partie de cette logique pour multiplier et rendre populaire son produit : l’automobile.

Cependant, poussé à l’extrême, ce système devient contre performant.

Georges Friedmann, sociologue français, va nourrir notre réflexion avec un livre au titre percutant : « Le travail en miettes ». Complétant « Les problèmes humains du machinisme industriel », cet auteur annonce la seconde phase de notre perspective historique.

B La phase des relations humaines

L’expérience de référence est l’enquête menée à Hawthorne (près de Chicago) par Elton Mayo et son équipe à la Western Electric de 1928 à 1932. Elle fut conduite dans une unité de fabrication de téléphones.

L’intervenant recherchait la corrélation existant entre des conditions physiques (l’éclairage, le bruit, la chaleur) et le rendement des ouvriers.

« Une salle d’observation de montage de relais fut aménagée à l’écart de l’atelier. Un observateur remplaçait le chef traditionnel. Il modifiait l’éclairage, les pauses, les horaires.

Le résultat surprit fortement les intervenants : quels que soit le sens de variation des facteurs, la production augmentait : même après le retour aux horaires initiaux, les ouvrières maintenaient un rendement élevé.

Une voie nouvelle était découverte : la constitution des ouvrières en tant que groupe avec un bon niveau d’entraide, une plus grande liberté ; « nous n’avons plus de chef », s’exclama l’une d’elles. Un nouveau climat s’était instauré ».

« Un second aspect de cette enquête résida dans la création d’une salle de câblage avec trois soudeurs, neuf câbleurs et deux inspecteurs. « Un spectateur désintéressé » recueillit un ensemble de faits durant l’expérimentation.

Un salaire au rendement était établi selon la logique taylorienne. Il apparut très vite que ce système de rémunération ne provoquait pas les conséquences attendues : les ouvriers arrêtaient leur travail dès qu’ils avaient atteint leur quota, même s’il leur restait du temps pour terminer leur journée ».

De même, d’une semaine à l’autre, la production hebdomadaire restait constante. Une norme de groupe était ainsi mise en relief. C’est le phénomène de freinage qui donne lieu à un double contrôle social :

← Un contrôle interne des câbleurs par des pressions de toute sorte (moqueries, houspillages) ;

← Un contrôle externe pour offrir le moins de prise et de justification aux ingérences des ingénieurs, des techniciens et des organisateurs de prévenir les risques de changement.

Les deux rapporteurs de l’enquête, F.J Roethlisberger et W.J Dickson (Management and the worker – Harvard University – 1939) tirent les conclusions suivantes :

← Les comportements et les sentiments des travailleurs ne se comprennent qu’à partir de l’ensemble des relations qu’ils entretiennent avec les différents groupes. L’entreprise est un système social ;

← Des groupes informels, avec des normes et des codes, se constituent en parallèle à l’organisation formelle officielle. Ils permettent de se défendre contre les changements issus des logiques spécialisées de coût ou d’efficacité des techniciens ;

← Les aspects sociaux et humains ne sont pas perçus, en particulier lors de l’introduction de changements ; les répercussions sur les statuts et les situations relatives doivent être prises en compte.

La mise en évidence des groupes informels et du « facteur humain » correspond à une seconde strate des motivations, celle du besoin social de relations et d’interrogations dans un « groupe primaire », une cellule de base.

Un nouveau facteur de la motivation apparaît : celui de la dynamique du groupe de travail.

Au sein d’une équipe soudée, la motivation individuelle va être soutenue et amplifiée par un esprit commun qui vise un but attractif.

C La pyramide de Maslow (1954)

Justement célèbre, Maslow propose une conception systématique des besoins de l’homme au travail.

Il voit la hiérarchisation des différents niveaux selon une pyramide.

Cette représentation séduisante rend compte d’un certain nombre de faits :

← Il ne sert à rien de responsabiliser ou de former des gens qui sont insatisfaits par de mauvaises conditions de travail (la grève des roulants de la S.N.C.F. à la fin de 1986 fut alimentée en particulier par de mauvaises conditions d’hébergement) ;

← De nombreux cadres, dont les besoins de niveau inférieur sont satisfaits, sont plus portés à rechercher un développement de leurs compétences.

Cette carte reste cependant limitée par la relation trop simple qu’elle établit entre un niveau de besoin et un comportement. En étant universelle, elle devient simpliste. Elle ne peut pas rendre compte de nouveaux faits particuliers.

« Par exemple, cette jeune femme coiffeuse vient d’être licenciée pour cause économique. Peu après, on lui propose un poste du même type avec les mêmes avantages.

Elle refuse et préfère rester sans travail et vivre avec les indemnités de chômage qui lui sont versées ».

« Pourquoi cette démotivation par rapport au travail ? »

Une conception plus différenciée des différents facteurs motivants

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