Partiel management stratégique emlyon

Introduction

“Si pour vous la stratégie se limite à faire la même chose que vos rivaux, il y a peu de chance que vous rencontriez le succès. ” Michael Porter. L'avantage concurrentiel promu par Michael Porter est le Saint Graal pour les entreprises qui recherchent une présence durable sur leurs marchés. Définissons-le plus précisément.

L'avantage concurrentiel d'une entreprise sur son marché lui permet de se démarquer de la concurrence. Cet avantage concurrentiel le distingue de ses concurrents et le rend plus avantageux que ses concurrents. Disposer d'un ou plusieurs avantages concurrentiels est un véritable atout stratégique et représente un facteur clé de succès. L'avantage concurrentiel principal ou quasi absolu place alors l'entreprise en position dominante.

L'avantage concurrentiel rend une entreprise différente des autres. Puisqu'un ou plusieurs avantages concurrentiels apportent de la valeur à ce type d'entreprise ou à ce type de produit, (I) elle se positionne bien sur un marché donné, ce qui rend son offre meilleure que celle de ses concurrents. (II) L'objectif est d'attirer de plus en plus de nouveaux clients et d'augmenter leur part de marché. (III) L'avantage concurrentiel ne résiste pas toujours dans le temps, la stratégie de l'entreprise de bout en bout doit donc être d'assurer la pérennité des facteurs qui la distinguent des entreprises concurrentes.

I-L 'environnement concurrentiel

L'environnement est tout ce qui influence l'entreprise. L'étudier, c'est être capable d'adapter sa stratégie émergente aux imprévus de l'environnement, mais aussi de travailler avec l'environnement prévisible. Sans cela, la création de la stratégie ne serait pas pertinente. Les outils disponibles pour évaluer l'environnement sont nombreux. Nous pouvons utiliser, pour analyser le macro-environnement, l'analyse PESTEL. Elle consiste à évaluer l'aspect politique, naturel, socioculturel, économique, et technologique de l'environnement.

Aussi, avec le modèle SCP, schéma de base de l'économie industrielle nous observerons chaque secteur d'activité de l'entreprise:

-La Structure de l'industrie: offre, demande, intensité de la concurrence, existence de barrières à l'entrée, normes et réglementations, etc.

-La Conduite de la firme : Ce que fait l'entreprise et ce qu'elle fait (positionnement, prix, R&D, stratégie de distribution, etc.). Cela inclut la pratique de la collusion, des fusions et acquisitions entre les acteurs.

-La Performance : Désigne la performance du secteur industriel et de l'entreprise. Généralement basé sur la rentabilité, la croissance, l'efficacité, le progrès technologique...

Peut s'en suivre une analyse Porterienne, se penchant sur la dynamique de l'industrie.

En effet, elle consiste à identifier et à analyser les fondements de la concurrence dans l'industrie. Elle se base sur l'affirmation que l'objectif fondamental de toute organisation est l'obtention d'un avantage concurrentiel. Son but est de positionner l'organisation en qualifiant les forces qui forment l'industrie.

Il est aussi très pertinent d'étudiant les groupes stratégiques. Un groupe stratégique est composé d'entreprises qui appartiennent au même secteur, se disputent les mêmes ressources et compétences, ont des stratégies similaires et/ou tentent de maîtriser les mêmes facteurs clés de succès

On va aussi s'intéresser à l'intensité concurrentielle, à la menace de nouveaux entrants et de substitution, ainsi qu'aux facteurs clefs de succès.

Cette étape constituant l'analyse externe du marché, il faut à présent, afin de créer l'avantage concurrentiel, définir l'analyse interne.

II-Créer l'avantage concurrentiel

Effectuer une analyse interne c'est sonder les fondements de l'avantage concurrentiel. Celui-ci se définit par la maîtrise des Ressources & Capacités qui permettent une offre ayant plus de valeur que la concurrence. Sa construction s'opère à partir des caractéristiques du contexte concurrentiel et réside dans l'affectation des ressources propres à la firme et dans la manière dont les différentes étapes de la chaîne de valeur ont été conçues et articulées.

Encore une fois, des outils nous permettent de préciser la création de notre avantage concurrentiel.

Le modèle RBV (Edith Penrose) ne part plus de l'environnement, mais de ce que nous pouvons faire, des actifs (ressources) dont nous disposons, et de la manière dont nous les mobilisons sur le marché. Elle complète la démarche industrielle : l'entreprise doit évaluer son environnement, non pas chercher à s'y adapter, mais chercher à utiliser ses propres ressources comme levier et imposer ses produits.

On peut acquérir un avantage concurrentiel

1- En identifiant les FCS d'une industrie, et concentrer ses ressources sur des domaines précis où l'entreprise a la possibilité de développer son avantage concurrentiel.

2- En essayant de changer les FCS, en imposant de nouvelles règles du jeu.

D'autre outils comme l'identification des ressources technologiques, réputationnelles, humaines, et des capacités dites "dynamiques" permettent de construire une stratégie basée sur les R&C, afin de les valoriser.

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