La Culture d'Entreprise

quelles mesures la prise en compte du facteur culturel peut - il favoriser la réussite des alliances stratégiques et des fusions ?

Cette question centrale peut être décomposée en questions outils :

- Pourquoi la réussite d’une alliance stratégique et des fusions reposent - elles sur leur stabilité ?

- En quoi la culture d’entreprise est nécessaire pour cette stabilité?

- Comment peut - on gérer l’écart ou le choc culturel pour favoriser la réussite de ces options stratégiques?

Pour traiter cette problématique avec ses questions connexes, nous avons pris l’exemple des alliances stratégiques nouées par les entreprises tunisiennes du secteur électrique ainsi que les fusions entre banques.

La stabilité de l’alliance et de la fusion : Principal déterminant de leur réussite

Lorsque deux ou plusieurs entreprises nouent une alliance, elles cherchent avant tout à réaliser un gain d’ordre qualitatif tel que l’amélioration de leur système de gestion ou leur capacité commerciale ou leur savoir-faire technologique. Elles peuvent rechercher également à réaliser un gain d’ordre quantitatif direct tel que faciliter la pénétration commerciale dans une nouvelle zone géographique, assurer un niveau supérieur de qualité ou augmenter la rentabilité économique des produits. Par conséquent chaque entreprise partenaire doit trouver son compte dans ce type de relation, ce qui sous-tend l’existence d’un certain équilibre relatif. Cet équilibre nécessite une stabilité de la relation.

Quand deux entreprises fusionnent, elles répondent à certaines motivations, puisqu’elles permettent de renforcer leur pouvoir sur le marché, d’augmenter le pouvoir de négociation eu égard les partenaires économiques ( fournisseurs, clients, banquiers). La fusion peut permettre d’augmenter les marges bénéficiaires, constituer une réponse aux actions stratégiques des concurrents en se repositionnant par rapport aux concurrents. En tant que moyen de croissance externe, les fusions sont motivées par le gain du temps, puisque le PDG d’ITT disait déjà depuis 1979 « en fusionnant avec une autre entreprise ou en l’achetant, je n’achète pas des équipements, je n’achète pas une technologie ou un savoir-faire, mais j’achète le temps ». Mais au-delà de ces motivations, la fusion a besoin d’une certaine stabilité au sein de la nouvelle entité qui se traduit par une bonne intégration entre les personnels des deux entreprises.

I-1 : A propos des concepts

I-1-1 : les alliances stratégiques

Les alliances stratégiques ont fait l’objet de plusieurs tentatives de définition. Garrette et Dussauge (1997) les considèrent comme étant « des associations entre plusieurs entreprises indépendantes qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires plutôt que :

- de mettre en oeuvre ce projet ou activité de manière autonome, en en supportant seules les risques, et en affrontant seules la concurrence ;

- de fusionner entre elles ou de procéder à des cessions ou acquisitions d’activités »

Par ailleurs, Koenig (1991) avait insisté dans sa définition de l’alliance sur son aspect coopératif, l’indépendance des partenaires et le caractère mutuel en matière des objectifs poursuivis par les entreprises qui nouent cet accord de coopération. Il attire ainsi l’attention sur le caractère paisible des alliances au point qu’il considère qu’elles ne doivent pas être assorties d’un contrôle rigide. Par contre, Bouayad et Legris (1996) confèrent à l’alliance stratégique un caractère dualiste en la définissant comme étant un rapport de forces, un rapport de pouvoir ou un rapport de négociation dynamique. Ce rapport s’articule autour de trois axes : Le projet, la relation et le contrat :

- le projet est une vision commune partagée, une stratégie en voie de concrétisation;

- le contrat est la formalisation du projet et des relations établies par les partenaires; son degré de formalisme est variable,

- la relation ou, plus exactement, les relations que nouent les acteurs entre eux. Ces relations ne sont pas forcément matérielles, elles sont même essentiellement humaines.

Nous prenons dans ce papier une position plus proche de celle de Bouayad et Legris, car elle est plus réaliste que celle de Koenig qui semble trop idéaliste pour être vraie. Les rapports de forces existent dans un accord d’alliance stratégique, l’autonomie des partenaires est partiellement entamée et les problèmes de communication sont concrets surtout à cause de la dissemblance des cultures d’entreprise des entreprises nouant des accords d’alliance.

Pour répondre aux attentes exprimées par les entreprises à l’égard des alliances stratégiques et pour atteindre les objectifs ciblés, les accords de coopération ont pris plusieurs formes. La co-intégration qui constitue la première forme d’alliances stratégiques, unit des entreprises qui veulent réaliser des économies d’échelles sur un composant ou un stade du processus de production situé en amont tout en laissant la concurrence jouer sur les produits finaux. Ainsi par exemple, les entreprises ayant noué cette forme d’alliance peuvent réduire les coûts de recherche et développement, limiter le montant d’investissement de chaque partenaire et réaliser des économies d’échelles sur un marché de plus grande taille.

Quant à la deuxième forme d’alliance stratégique, elle est incarnée dans la pseudo-concentration. Elle consiste en la réunion de certaines entreprises qui développent, produisent et écoulent un produit commun. Par conséquent ce type d’alliance entraîne un degré élevé d’engagement de chacun des partenaires, puisque pratiquement toutes les fonctions des entreprises sont engagées dans une telle manœuvre.

Nous trouvons par la suite les alliances complémentaires qui associent des entreprises qui mettent à profit leurs actifs et leurs compétences. L’exemple le plus illustratif de cette forme d’alliance, c’est lorsqu’une entreprise se propose, grâce à ses compétences distinctives en matière de production, à produire un article et l’autre entreprise s’engage, grâce à son potentiel commercial, à distribuer cet article.

Plusieurs facteurs orientent les entreprises vers les alliances stratégiques. Le premier déterminant est évidemment la mondialisation. En effet, cette dernière ouvre aux entreprises à l’échelle planétaire l’accès à l’ensemble des marchés. C’est dans ce contexte que les entreprises s’orientent vers la solution d’établissement d’alliances stratégiques pour accéder aux marchés éloignés , jusqu’à lors inconnus, pour écouler une capacité excédentaire de production, pour rechercher un réseau de distribution des produits et pour améliorer la qualité de ses produits.

Le deuxième facteur déterminant poussant les entreprises à opter pour les alliances stratégiques est la rapidité de l’évolution des technologies. Ce facteur se traduit par l’accroissement de l’incertitude à cause de la complexification des compétences technologiques et de la rapidité de la cadence des innovations scientifiques et technologiques. Les alliances stratégiques offrent une solution possible permettant de gérer ces incertitudes, puisque d’après Dussauge et Garette, la firme arrive à faire supporter par d’autres firmes les dépenses de recherche et développement.

Le troisième facteur est lié aux aspects politiques. Denis et Séguin (in Zaghouani Z, 2004) avancent l’argument que les alliances stratégiques permettent aux firmes de contourner les lois antitrust et de bénéficier du soutien étatique.

Le quatrième facteur déterminant qui mérite d’être soulevé est relatif à l’échec des fusions acquisitions. Dussauge et Garette (1995) expliquent le recours de plus en plus accru aux alliances stratégiques par l’échec qui avait marqué la grande vague de fusions et acquisitions qu’avait connue la décennie des années 80. Les alliances stratégiques en effet permettent d’éviter les retombées négatives du degré irréversible des fusions acquisitions.

I-1-2 : Les fusions :

La fusion est l’opération par laquelle deux ou plusieurs entreprises mettent ensemble leurs actifs et leurs passifs pour former une nouvelle entité. Il existe deux grands types de fusions :

Le premier type est la fusion – absorption dans laquelle l’entreprise absorbante absorbe une ou plusieurs autres sociétés. L’entreprise absorbante apporte une augmentation de capital, ce qui se traduit par l’émission de nouvelles parts sociales pour rémunérer les apports qui lui sont faits par l’entreprise absorbée. Par contre cette fusion se traduit pour l’entreprise absorbée par sa disparition en tant que personne morale. Les actionnaires de l’entreprise absorbée échangent leurs actions contre des titres de l’entreprise absorbante et les deux sociétés continuent à exister dans le cadre d’une relation de filiales

La deuxième forme de fusion est dite fusion pure et elle se traduit par la disparition des entreprises

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