Fiche Auteur Management Des Entreprise

te organisation donne naissance à deux besoins fondamentaux : la division du travail entre diverses tâches et la coordination de ces tâches pour parvenir à des résultats. Cinq grandes façons d’effectuer cette coordination sont explicitées comme suit : * L’ajustement mutuel : Les individus coordonnent leur travail en communiquant de façon informelle les uns avec les autres. Ex. contacts de gré à gré entre quelques employés du même niveau. * La supervision directe : Une personne (en général un cadre) donne des ordres spécifiques aux autres et, de cette manière, coordonne leur travail dont il a la responsabilité. * La standardisation des procédés : Les tâches sont inscrites sur des procédures, les règles de fonctionnement et les méthodes de travail sont uniformisées. * La standardisation des résultats : La coordination du travail se fait par l’uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque département, équipe…Ex. chaque équipe doit produire 100 pièces par jour. * La standardisation des qualifications : La coordination du travail est alors assurée par l’acquisition pour les employés d’habiletés et de connaissances spécifiques, habituellement avant qu’ils ne commencent le travail. La standardisation des qualifications se fait au niveau du recrutement et de la formation de celui qui accomplit le travail.

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Alfred P. Sloan (1875-1966)

«Mes années à la General Motors », 1967 (parution posthume) Thème 1.1 Entreprendre et gérer Praticien de l’école néo-classique, Il fut un dirigeant américain et président de General Motors pendant près de 30 ans. Il en a fait la première société mondiale grâce à la décentralisation et en appliquant quatre principes simples : Les divisions doivent être autonomes et jugées d’après la rentabilité du capital investi d’où l’instauration des méthodes de reporting (dans ces divisions, il y a uniformisation des méthodes de gestion, des méthodes de calcul des coûts, des budgets et des centres de profit). Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, publicité…). La Direction générale ne doit pas s’occuper de l’exploitation mais de la politique générale. L’organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée consultativement dans les autres divisions.

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Sloan considère que la décentralisation procure initiatives, responsabilité, efficacité. Dès lors, la condition de réussite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale des informations.

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Robert Kaplan et David Norton

« Le tableau de bord prospectif », les Editions d’Organisation, 1997 Thème 1.2 Finaliser, mobiliser, évaluer

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Le tableau de bord prospectif est un système de mesure de performance multidimensionnel qui doit servir d'aide à la décision des dirigeants. Il inclut des indicateurs de progrès et de retard ainsi que des indicateurs internes et externes. Il organise les mesures dans un système cohérent autour de quatre axes équilibrés : perspective financière, perspective clients, processus interne, apprentissage et développement. C'est la raison pour laquelle ce tableau est également parfois appelé tableau de bord équilibré (TBE) ou balanced scorecard si l'on reprend le terme anglais. Ce tableau conserve les indicateurs financiers classiques (exprimant la performance passée) qui existent dans tout tableau de bord traditionnel, mais il les complète par des indicateurs sur les déterminants de la performance future (indicateurs prospectifs) permettant d'appréhender son potentiel. Les objectifs et les mesures de ce système sont établis en fonction du projet de l'entreprise et de sa stratégie. Ils permettent d'apprécier la performance dans quatre domaines : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes, l'apprentissage organisationnel. Cette approche s'inscrit dans la perspective du management stratégique de la performance globale. Tout en gardant un œil, grâce aux indicateurs financiers, sur la performance à court terme, le TBP met en évidence les déterminants de l'amélioration de la performance financière et concurrentielle à long terme. En particulier, il rend possible la réintégration des aspects qualitatifs et de la performance hors prix.

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P. Drucker (1909 – 2005)

« La nouvelle pratique de direction des entreprises », les éditions d’Organisation 1977 Thème 1.2 Finaliser, mobiliser, évaluer Praticien de l’école néo-classique, P. Drucker est le premier à avoir interpellé les organisations en montrant que les principaux objectifs se trouvent à l’extérieur de celles-ci, dans leur propre environnement, puisqu’il s’agit de chercher à satisfaire un consommateur de plus en plus vigilant. La recherche du profit n’est donc pas une fin en soi. Le profit est un effet de l’excellence du management. L’entreprise doit créer, maintenir et développer une clientèle et les centres de profit sont la recherche-développement (pour l’innovation) et le marketing (logique client). Dès lors, l’entreprise doit chercher à satisfaire les gens de l’extérieur avant ceux de l’intérieur. Selon lui, l’équipe de direction doit : - fixer la mission spécifique de l’organisation, ce qui permet de déterminer des objectifs clairs et réalistes, ce qui est primordial ; - mettre en place une organisation du travail efficace, productive, satisfaisante pour le personnel ; - prendre en compte les impacts sociaux de l’entreprise sur son environnement et des influences de celui-ci sur les orientations de l’organisation (cela doit être un objectif et non une contrainte).

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Rensis Likert (1903-1981)

« Le gouvernement participatif de l’entreprise » -1961 Thème 1.3 Diriger et décider /Les styles de direction

Professeur américain de psychologie industrielle Rensis Likert a principalement étudié les comportements humains au travail et notamment les relations entre supérieur et subordonné. Dans une grande enquête menée dans le secteur des assurances il démontre que les dirigeants les plus médiocres sont ceux qui adoptent les principes tayloriens en se focalisant sur les tâches à accomplir. Les meilleurs dirigeants sont ceux qui font preuve d’empathie et instaurent une relation de confiance dans leur organisation. Il poursuit ses recherches et met en évidence 4 styles de direction :  le manager autoritaire exploiteur : management centralisé fondé sur la peur ;  le manager autoritaire paternaliste : management centralisé fondé sur les relations directes, franches et…arbitraires ;  le manager consultatif : le manager cherche à susciter l’adhésion chez ses collaborateurs en les consultant régulièrement ;  le manager participatif : management non-directif où l’implication des salariés est recherchée à travers la participation et l’intéressement aux résultats de l’entreprise. Il démontre que la participation des salariés aux décisions est une clé de la performance et reste le précurseur de la notion de management participatif sans toutefois en montrer les limites liées à la complexité des règles à mettre en œuvre.

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Herbert Simon (1916-2001) Prix Nobel d’économie en 1978 « Administration et processus de décision » 1947

Thème1.3 Diriger et décider/ Décision et processus de décision

Simon met en doute le modèle de prise de décision de Harvard (modèle LCAG) qui suppose la parfaite rationalité des décideurs dans la droite ligne de la théorie microéconomique classique. Il relève que l’optimum est rarement atteint dans toute décision car : le décideur cherche avant tout un certain niveau de satisfaction, il ne dispose que d’informations partielles sur son environnement, il est davantage animé par des aspirations que par des préférences claires et hiérarchisées. Le processus de décision aboutit ainsi à des solutions satisfaisantes et non optimales. Le décideur applique des processus de choix qui lui sont propres et demeure fortement influencé par le contexte organisationnel dans lequel il évolue. Son apport essentiel est d’avoir démontré la rationalité limitée des acteurs. Il collaborera notamment avec March (cf.fiche ad hoc) dans des travaux de synthèse sur la connaissance des organisations.

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Henry Mintzberg (1939)

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