Management du changement organisationnel

ADM 1012 Le management du changement organisationnel

Guide d’analyse pour étudiant

Ce guide est un outil d’aide à la rédaction des analyses des cas proposés

Semaine 1 : Le changement organisationnel        3

Étude de cas : Un si petit changement…        3

Le changement organisationnel en tant que contenu        3

Le changement organisationnel en tant que contexte        4

Le changement organisationnel en tant que processus        4

Semaine 2 : Le management du changement organisationnel         5

Étude de cas : Un si petit changement…        5

Le management du changement organisationnel : un corps disciplinaire de connaissances        5

Le management du changement organisationnel : une pratique réflexive        7

Le management du changement organisationnel : un système de croyances        8

Semaine 3 : La réussite du changement organisationnel        9

Étude de cas : Un si petit changement…        9

Les enjeux managériaux du changement organisationnel        9

Les phases du changement organisationnel        10

Étude de cas : Le coût humain d’une fusion mal gérée        11

Les enjeux du changement organisationnel        11

Les phases du changement organisationnel        12

Semaine 6 : Transfert des apprentissages sur la légitimation du changement organisationnel — I        18

Étude de cas : L’histoire de Léa        18

Semaine 7 : Transfert des apprentissages sur la légitimation du changement organisationnel — II        20

Étude de cas : Comprendre le changement        20

Semaine 9 : Transfert des apprentissages sur la réalisation du changement organisationnel — I        25

Étude de cas : Adhérer ou ne pas adhérer        25

Semaine 10 : Transfert d’apprentissage 2 sur la réalisation du changement organisationnel        26

Étude de cas : Enfin! La participation        26

Semaine 12 : Transfert d’apprentissage 1 sur l’appropriation du changement organisationnel        27

Étude de cas : Le transfert        27

Semaine 13 : Transfert d’apprentissage 2 sur l’appropriation du changement organisationnel        28

Étude de cas : Évoluer!        28

Semaine 1 : Le changement organisationnel

Étude de cas : Un si petit changement…

Le changement organisationnel en tant que contenu

Question 1 : Comment qualifiez-vous le contenu du changement conduit à l’hôtel Le Luxueux?

Présentez ce contenu sur les plans structurel, technologique, culturel et stratégique (Quinn et Cameron, 1983).

Ma réponse :      Sur le plan structurel c’est un changement de processus. Les tâches des préposés restent relativement pareilles, c’est juste la façon de gérer qui change. Côté technologique la seule différence c’est le code 12 mais ce n’est pas une nouvelle techno, car tout le monde sait se servir d’un téléphone. Pour l’aspect culturelle il faut changer les habitudes des vielles préposés et là est le réel défi.     [pic 1]

Réponse du prof : Sur le plan structurel, l’établissement hôtelier entend modifier les processus et les règles par lesquels s’effectuent, d’une part, l’attribution des chambres à nettoyer par les préposées du service d’entretien ménager et, d’autre part, la distribution des chambres aux clients. Ce changement, qui a pour but d’améliorer le service à la clientèle, modifie l’organisation du travail des préposées et allège la tâche de leurs superviseurs.

Sur le plan technologique, l’établissement cherche à mettre à jour le système d’attribution des chambres puisque son inefficacité rend le service à la clientèle médiocre. En effet, « [c]ette situation, tolérée pendant une dizaine d’années, ne correspond évidemment plus aux manières de faire des grands hôtels » (p. 3). Le nouveau système est présenté de la manière suivante :

… l’ordinateur prendra les numéros des chambres à nettoyer et découpera ceux-ci en blocs de 15 crédits jusqu’à la dernière chambre occupée. Ainsi, dès son entrée au travail, chaque préposée aura une liste de chambres à nettoyer correspondant à 15 crédits. Plus question de demander des chambres ou d’en donner! En procédant ainsi, aucune employée ne se verra attribuer une section définie. Par contre, les chambres attribuées seront toutes situées à proximité les unes des autres et celles d’entre vous qui sont employées régulières auront le privilège de choisir sur quel étage elles voudront travailler (p. 3).

Sur le plan culturel, on tente de changer les routines de travail bien ancrées des préposées à l’entretien. Pour soutenir le changement culturel attendu, on préconise la diffusion d’informations auprès des préposées. Cette stratégie communicationnelle n’apporte malheureusement pas les effets escomptés sur la modification des comportements.

Sur le plan stratégique, on note un changement de propriétaire. Le nouvel occupant est un prestigieux complexe hôtelier qui évolue dans un contexte concurrentiel mondialisé en forte croissance. Le repositionnement stratégique de l’hôtel crée des pressions sur l’organisation du travail des employées du service de l’entretien ménager.

Question 2 : Est-il question d’un changement mineur ou d’un changement majeur?

Ma réponse :      Je dirais un peu des 2. Majeur ,car c’est évidemment le processus qui change, mais aussi mineur ,car il faut changer la culture appartenantiste des préposés.     [pic 2]

Réponse du prof : Bien que le changement soit mineur et sans conséquence pour Claire D., la superviseure en chef du service de l’entretien ménager, il demeure majeur pour les préposées de ce service. Quelques extraits du texte illustrent ce constat : « C’est un changement somme tout assez anodin, pense Claire »; « Après tout ce temps et tous ces efforts, elle ne comprend toujours pas pourquoi un si petit changement qui ne menace aucun emploi est difficile à faire accepter ». Le changement s’avère majeur pour les préposées puisqu’il met en cause plusieurs de leurs acquis : elles ont peur de perdre leurs chambres attitrées et leurs outils de travail; elles sentent qu’elles seront « contrôlées ». Le changement représente ainsi une source de menace, de perte d’autonomie et de pouvoir pour ces acteurs dont la culture organisationnelle est bien ancrée et le sentiment d’appartenance fort élevé.

Ce cas montre bien que le contenu d’un changement dépend des interprétations que s’en font les acteurs sur les plans structurel, technologique, culturel et stratégique. Ainsi, il ne suffit pas pour le gestionnaire d’informer les employés des raisons d’un changement à venir pour qu’ils modifient leurs comportements.

Le changement organisationnel en tant que contexte

Question 3 : Comment qualifiez-vous le contexte du changement à l’hôtel Le Luxueux? Présentez votre réponse en abordant les contextes externe et interne.

Ma réponse :      On nous dit juste que la compétition est forte et que la clientèle est aisée sinon aucun détail sur l’environnement externe. À l’interne on nous dit que la direction a changé de propriétaire et que la nouvelle gestionnaire du services techniques veut changer les procédés.     [pic 3]

Réponse du prof : Peu d’éléments nous permettent d’évaluer les pressions exercées par le contexte externe, si ce n’est que le secteur touristique est fortement concurrentiel à l’échelle internationale. Un service à la clientèle « impeccable et ultra-personnalisé » s’avère déterminant pour le positionnement stratégique des organisations. Quant au contexte interne, un nouveau propriétaire arrive avec des normes de fonctionnement qui demandent des changements structurels, technologiques et culturels au sein de l’organisation du travail des préposées à l’entretien ménager. On leur impose d’appliquer de nouvelles procédures dans le système d’attribution des chambres.

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