Clubs Sportifs

ambiguïté (maximiser ses profits, etc.), celui du club est pluriel. Il vise à obtenir des résultats sportifs à la hauteur des attentes de ses financeurs (collectivités et sponsors) mais aussi à répondre au cahier des charges du ministère des Sports duquel sa fédération dépend. Le premier objectif marque une première différence avec l’entreprise dont les dirigeants rendent compte aux propriétaires (associés, actionnaires); le club est souvent tributaire de ses sponsors publics et privés qui jouent, d’une certaine façon, le rôle d’actionnaires à qui on doit aussi rendre des comptes; non pas en termes de profits mais bien en termes de puissance d’image et de visibilité médiatique. Le deuxième objectif tient aux statuts des clubs autorisés à participer aux différents championnats à condition d’être affiliés à une fédération délégataire des pouvoirs publics. Ils sont donc tenus d’agir dans le sens de l’intérêt général et notamment de promouvoir la pratique du sport par le plus grand nombre, ce qui peut venir gêner une politique élitiste de résultat sportif. Cela explique sans doute que le statut des clubs dans un pays comme la France mettant en avant une politique sportive d’État, leur interdise d’accéder à l’épargne publique sur le marché financier (une société anonyme sportive professionnelle – SASP – n’a pas accès au marché boursier). Aux États-Unis, les ligues dites majeures (basket, hockey, base-ball, football) sont, par contre, gérées comme des entreprises; de même que dans certains pays européens comme le Royaume-Uni ou l’Italie avec cependant des contraintes liées à l’objet sportif (par exemple, les clubs anglais ne peuvent pas négocier directement les droits TV avec les médias).

6 Ceci étant, l’offre d’un club déborde des seuls produits sportifs et tend à s’ouvrir à des produits périphériques destinés à lui garantir un minimum de pérennité. En effet, l’incertitude du résultat sportif qui pèse directement sur les performances économiques des produits spectacles (billetterie, abonnements) et pratiques (adhésions au club), conduit les dirigeants à commercialiser des produits supposés moins dépendants des résultats. Deux axes de diversification : d’une part, toute une série de produits tendant à la valorisation des infrastructures (hôtellerie, restauration, spectacles, visites du stade, musées, séminaires d’entreprises, etc.), d’autre part, des produits tendant à valoriser et à distribuer la marque (produits dérivés). D’où la nécessité d’avoir des dirigeants dotés d’une vision élargie du marché à la tête des clubs.

7 À notre avis, la question centrale du « management du sport » est de savoir si le dirigeant peut transposer les outils éprouvés de la gestion classique au club sportif et dans quelle mesure il doit composer et les adapter. La question subsidiaire étant de savoir si le « management du sport » peut influencer les pratiques managériales en entreprise. C’est l’objet de l’interview d’un président de club, chef d’entreprise, dont les résultats économique et sportifs sont remarquables.

Présentation d’Anny Courtade, présidente du Racing club de Cannes

8 Anny Courtade est président-directeur général de Lecasud, la centrale d’achat des magasins Leclerc du sud-est de la France. Elle dirige 730 personnes et génère un chiffre d’affaires de 850 millions d’euros. Ce manager exceptionnel, parti de rien, transforme tous ses projets en succès. Cette compétence hors normes a été publiquement reconnue puisqu’Anny Courtade a été élue « Femme chef d’entreprise » de l’année en 1995. L’entreprise n’est pas le seul terrain où elle excelle. En 1992, sans rien connaître au sport, ni sa pratique, ni sa gestion, elle reprend la présidence du Racing club de Cannes (volley-ball féminin). Depuis lors, elle truste neuf titres de Champion de France, sept Coupes de France et, surtout, deux titres de Champion d’Europe de la Ligue des champions (2002,2003). Nous avons choisi d’interviewer Anny Courtade pour deux raisons. D’une part, nous avons affaire à un chef d’entreprise talentueux, efficace et reconnu. D’autre part, nous sommes face à un président qui a transformé un club amateur de rayonnement local en une entité professionnelle au palmarès international. En entreprise comme en sport, l’excellence n’est pas le fruit du hasard.

9 Il nous a semblé pertinent de clore ce dossier « gestion du sport » sur un témoignage de chef d’entreprise, président de club, qui, à la différence des présidents de grands clubs de football ou de rugby dotés de moyens médiatiques à la hauteur de leurs politiques sportives et commerciales, doit gérer un club à statut associatif et à envergure internationale. Faute de leviers médiatiques, la gestion du sport se doit d’être innovante pour parvenir et pour pérenniser l’excellence.

Anny Courtade, à peine arrivée à la tête de vos magasins Leclerc, vous multipliez leurs CA par dix. Après douze ans à la présidence du Racing club de Cannes, vous trustez neuf titres de Champion de France, huit coupes de France et surtout deux titres de Champion d’Europe. Quelles sont les recettes de vos succès ?

10 Anny Courtade (AC): Cela tient à l’éthique me semble-t-il. Le sport véhicule les mêmes valeurs que l’entreprise : esprit d’équipe, respect de l’autre, émulation interne – chacun doit gagner sa place dans l’équipe tout comme dans l’entreprise –, travail et rigueur, dépassement de soi pour viser l’excellence. En effet, dans le sport de haut niveau, il faut aller au bout de soi-même et de ses limites si on veut progresser; dans l’entreprise également mais avec beaucoup moins d’intensité. Certaines joueuses n’ont pas pris de vacances depuis deux ans. En fait, ce sont davantage les valeurs que je pratique en entreprise que j’ai appliquées au club que l’inverse.

11 Dans l’entreprise comme dans un club, le dirigeant doit avoir le sens de l’autorité et de la discipline mais aussi développer dialogue et concertation. Cette autorité lui est donnée par la passion qui l’anime : il est l’exemple à suivre et cela l’autorise à fédérer. Il doit donner envie aux autres de se dépasser. Il doit aussi être pédagogue, expliquer pour convaincre. Un président de club est un bénévole, il convient de le rappeler. Je donne donc de mon temps et, en outre, j’apporte ma caution personnelle pour une autorisation de découvert de deux millions d’euros auprès des banques. L’administration du club – comptable par exemple – est réalisée par une salarié de ma propre société. Tout ceci me donne une certaine légitimité et une autorité.

12 Mais il ne s’agit pas d’un simple outil de management. Ma mission dans ce club est aussi de transmettre ces valeurs aux jeunes joueuses afin de les préparer à la vie sociale, leur donner de l’ambition sociale et une éthique.

En observant la façon avec laquelle vous construisez le succès de vos entreprises (commerciales et sportives), il apparaît qu’outre votre passion et votre énergie, vous développez une analyse fine de votre environnement et du potentiel de vos produits.

13 Tout d’abord, il faut insister sur le fait que si dans l’entreprise, il y a des recettes et des dépenses, dans le sport il y a peu de recettes et beaucoup de dépenses. Toute l’énergie passe dans la recherche de financements extérieurs.

14 J’essaie d’appliquer au RCC (Racing club de Cannes) ma vision stratégique de chef d’entreprise. Soyons lucides : en l’absence de droits de télévision, il faut se tourner vers les sponsors et les convaincre en leur assurant un réel retour sur investissement. Nos partenaires sont à 65 % des collectivités locales et territoriales, à 35 % des sponsors commerciaux.

15 Par exemple, le retour sur investissement des collectivités passe par des actions citoyennes que mes joueuses doivent remplir par contrat : rencontre sportive avec les détenues de la prison de Nice, dédicaces dans les maisons de retraite, participation aux activités culturelles et sportives de proximité. Le club doit s’impliquer dans la vie de la cité, par nécessité et par vocation.

16 Vis-à-vis

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