Les Firmes Multinationales Face Aux Défis Culturels

ns de nombreux pays par le biais de très nombreuses filiales, opérant soit sur une zone géographique déterminée, soit sur le monde entier.(1) La culture quant à elle, selon Edgar Schein, est la manière dont un groupe de personnes résout ses problèmes.

Le développement des échanges et la globalisation des marchés entraînent la mise en contact de différentes cultures. Cette diversité de cultures peut être autant un atout qu’un inconvénient pour les firmes multinationales car le risque d’incompréhension et de difficultés dans les relations pouvant en découler est réel. L’internationalisation des sociétés est devenue une condition sine qua non à leur compétitivité, voire leur survie. Si beaucoup de sociétés s’agrandissent par le biais de leurs filiales à l’étranger, d’autres passent par des opérations de fusion ou d’alliance ; elles partagent ainsi compétences et savoir faire. La mondialisation accélère la diffusion de l’information et facilite la communication permettant ainsi une collaboration entre employés de nationalité différente. Ces équipes multiculturelles qui ont des croyances, des comportements et des valeurs différentes doivent travailler en étroite collaboration. La difficulté ne relève plus seulement des compétences professionnelles différentes, il existe désormais une différenciation au niveau de la norme. En Occident, la religion est affaire personnelle, ce qui n’est pas le cas dans certaines parties du monde. Le management n’est pas le même partout, avec ce que cela implique en terme de familiarité ou non avec sa hiérarchie. De même, le goût du risque, la notion de temps ou d’égalité entre hommes et femmes n’est pas le même partout. Cette « interculturalité » doit plus que jamais être prise en compte.

II.- L’ÉQUIPE INTERCULTURELLE : FORCES ET FAIBLESSES

Meir définit la notion d’ « interculturalité » comme un processus dynamique d’interaction entre individus et groupes porteurs de valeurs et de représentations différentes (2). Une équipe interculturelle, composée de personnes de cultures différentes ne peut donc fonctionner de manière homogène. La diversité culturelle accroît souvent la complexité du travail en équipe. Le manager doit donc dépasser stéréotypes et préjugés et réellement examiner la culture concernée. Il ne doit pas oublier que la culture est un processus, elle n’est pas statique. Pour Adler (3), grâce à sa diversité culturelle, une équipe interculturelle dégage un plus grand nombre d’idées qu’un groupe homogène. En raison de l’exploitation des différences, l’innovation est plus forte, la tolérance entre individus plus développée avec en prime une plus grande ouverture aux autres cultures. De nombreux auteurs, dont Adler, affirment que la diversité culturelle augmente l’efficience et la productivité des équipes interculturelles. Ces équipes interculturelles présentent plus d’un avantage : elles permettent aux entreprises de s’adapter aux contextes locaux. En effet, la diversité culturelle apporte un éclairage nouveau sur les préférences des consommateurs, elle permet à une entreprise multiculturelle d’avoir une meilleure connaissance et compréhension de ses marchés, tout en ayant une pratique des usages et habitudes des populations concernées. La prise en compte des facteurs culturels d’un pays permet d’avoir une connaissance des marchés visés, d’adapter sa politique commerciale en fonction des valeurs et de la culture du pays, de dialoguer efficacement avec les partenaires locaux. Aussi, un large panel de cultures permet la création de nouvelles connaissances qui aujourd’hui constituent une ressource stratégique sur laquelle l’entreprise peut avoir un avantage concurrentiel. La diversité culturelle est aussi un avantage en matière de ressources humaines. Elle peut attirer des cadres de hauts niveaux intéressés par d’alléchantes perspectives de carrière, par le caractère international de sa position qui permet de mieux comprendre les pratiques des différents interlocuteurs, mais aussi de pratiquer des langues étrangères. Pourtant, les risques inhérents à un tel management sont bien réels.

Il faut reconnaître qu’exploiter les avantages de la diversité est beaucoup plus difficile car, les différences se manifestent dans bon nombre de situation entraînant une plus difficile cohésion de l’entreprise multiculturelle.

La communication est primordiale dans une entreprise. Dans une situation interculturelle, des interférences sont à craindre : le problème de la langue existe et les mots utilisés n’ont pas toujours la même résonance de part et d’autres, ce qui peut limiter le flux de communication dans l’entreprise. A cela s’ajoute les différences de contexte. La diversité culturelle rend aussi difficile la cohésion d’un groupe. Adler définit la cohésion comme « la capacité des membres du groupe de faire l’unanimité chaque fois qu’elle est nécessaire, de percevoir et d’interpréter les choses de la même façon, de convenir des mêmes actions4 ». L’arrivée de nouveaux employés de cultures différentes peut créer des tensions et des rivalités entre employés. Ce qui a des conséquences sur la performance des équipes avec en prime un risque de départ de certains.

Les stéréotypes servent de point de repère lors des échanges entre des personnes de nationalité différente ; ils ont pour inconvénient de souvent donner une image incomplète ou faussée des individus et ne tiennent pas compte des particularités de chacun. On note aussi que dans une équipe de travail, le groupe dominant a tendance à imposer ses valeurs et son mode de fonctionnement culturel à l’ensemble de l’équipe, il y a donc aussi une tendance à l’imposition de la culture dominante.

L’accélération du taux de rotation du personnel enfin n’est pas un obstacle à négliger. La stabilisation du personnel dépend de la capacité de l’entreprise à créer les conditions de stabilité dans le cadre de son organisation du travail. Dès lors, l’arrivée de salariés de cultures différentes et en nombre important peut ralentir le processus de construction collectif en créant des tensions entre anciens et nouveaux salariés. Une diversité non comprise et mal gérée peut accélérer la rotation interne, une instabilité interne.

Une des évolutions aujourd’hui consiste à développer l’entreprise dans un contexte de mondialisation ; il ne s’agit plus d’uniformiser les modes de management et d’imposer aux filiales les mêmes systèmes d’organisation qu’à la maison mère car, l’expérience montre que ces systèmes d’organisation sont voués à l’échec si les managers ne prennent pas en considération les spécificités locales. L’incompréhension née des différences culturelles peut être source de dysfonctionnements. L’heure est plutôt à la maîtrise de la diversité culturelle qui devient un élément essentiel du management. Il devient donc nécessaire pour les firmes multinationales de trouver un mode de management interculturel conforme à la réalité qu’est la mondialisation économique.

III.- LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : NOUVEAU DÉFI FACE A LA MONDIALISATION

Les dirigeants des multinationales auraient préféré évoluer dans un monde uniforme mais ils ont dû intégrer la dimension culturelle dans leur management au vu des revendications identitaires devenues récurrentes. L’entreprise multinationale a dû s’adapter et travailler à des

solutions de management interculturel.

3.1.- Une culture transnationale ?

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : « plus du tiers du chiffre d’affaires des 30 premiers groupes français est réalisé par des implantations directes à l’étranger ; inversement en France les entreprises à participation étrangère réalisent près de 30% du chiffre d’affaires de l’industrie. » (5) Ce constat nous emmène à nous poser des questions sur la dimension transnationale avec la constitution d’une nouvelle culture et une nouvelle élite transnationale. Quelle est la place de cette culture internationale aujourd’hui ? Quelle importance revêt-elle ?

D’après certaines études, les échanges entre filiales de multinationales représenteraient un tiers du commerce mondial et les échanges entre les maisons mères des multinationales et leurs filiales un autre tiers du commerce mondial. L’environnement de l’entreprise multinationale ne peut donc être appréhendé sans référence à la culture du ou des pays où elle opère ni à la culture de son pays d’origine. Des « contre-cultures » peuvent apparaître, notamment dans les entreprises ayant une forte tradition de centralisation ; les multinationales sont souvent confrontées à plusieurs cultures.

Adopter une culture transnationale est une solution possible. « Cette culture se définit par l’imbrication des différentes dimensions du rapport à l’étranger : la connaissance des langues, des cultures et des modes de vie étrangers […] produisent une sorte d’alchimie des capitaux linguistiques, sociaux et professionnels. […]. Les spécificités nationales doivent donc être valorisées, entretenues et mises en scène dans le groupe ; […] les attributs nationaux doivent être placés dans un champ international. » (6) Cela peut passer par la mobilité géographique qui se développe de plus en plus. Prenons pour exemple les cadres qui ont une position élevée et qui travaillent

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