Étude de cas Tom Tom

Quelle destination pour TomTom ?

Ce cas décrit la croissance extrêmement rapide d’une technologie et la manière dont un des concurrents a réussi à s’emparer d’une part de marché importante. Il permet de revenir sur les notions d’effets de réseau, de point de bascule, d’avantage au premier entrant et de collaboration.

1. Cette question a essentiellement pour objectif de montrer aux participants que les trois dilemmes ne sont pas binaires, mais que la réalité est toujours mieux décrite par une combinaison de différentes dimensions que par des pôles inconciliables. TomTom se positionne de la manière suivante par rapport aux trois dilemmes :

• Innovation poussée par la technologie ou tirée par le marché. Le PND est un produit qui résulte d’une conjugaison de technologies complexes (spatiale, informatique, électronique, etc.). C’est une innovation dont les utilisateurs n’avaient pas explicitement manifesté le besoin. De fait, au cours de son histoire, TomTom a essentiellement développé des innovations poussées par la technologie. Toutefois, une des raisons du succès du TomTom GO est sa simplicité d’utilisation et son interface particulièrement intuitive, ce qui dénote une attention particulière à l’égard des besoins des clients. De plus, les innovations les plus récentes de TomTom reposent avant tout sur une interaction avec les utilisateurs, tout du moins avec les utilisateurs pilotes disposés à échanger des informations (en règle générale, sur cent internautes, dix publient des commentaires sur les sites qu’ils visitent et un seul crée véritablement de l’information nouvelle).

• Innovation de produit ou innovation de procédé. Le TomTom GO est clairement une innovation de produit. Cela dit, une des spécificités de TomTom – notamment par rapport à Garmin – est la structure de sa chaîne de valeur, qui repose sur un degré d’externalisation particulièrement poussé. Par ailleurs, TomTom utilise des procédés de mise à jour des cartes et de l’information trafic utilisant la collaboration de ses clients et un accord avec un opérateur de téléphonie mobile. Au total, TomTom est donc capable de cumuler des innovations de produit et des innovations de procédé.

• Innovation technologique ou innovation de modèle économique. TomTom a essentiellement développé des innovations technologiques. Cependant, HD Traffic peut être considéré comme une innovation de modèle économique, puisque ses utilisateurs en sont les principaux contributeurs et qu’il nécessite un abonnement mensuel. De manière plus générale, on peut estimer que les applications de type Web 2.0 constituent des innovations de modèle économique. Par ailleurs, l’entrée sur le marché de la première monte avec des PND spécialement modifiés peut également être considérée comme une innovation de modèle économique.

On peut remarquer que le TomTom Go peut tout à fait être qualifié d’innovation disruptive par rapport aux systèmes de navigation embarqués précédents : moins cher, moins perfectionné lors de son lancement, visant des clients délaissés par la technologie précédente, il a finit par devenir l’offre de référence. De la même manière, les systèmes de navigation sur smartphones peuvent être considérés comme une innovation disruptive par rapport au TomTom Go.

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2. Cette question permet essentiellement de discuter la difficulté d’anticiper la croissance d’un marché exponentiel.

Le point de bascule a immédiatement suivi le lancement du TomTom GO en 2004. Avant cette date, TomTom est une petite entreprise de logiciels parmi d’autres. Avec le GO, TomTom bascule brusquement dans une autre dimension et devient un leader mondial sur une activité grand public.

Le point d’effondrement est survenu en 2008, à cause de la substitution des smartphones aux PND, lorsque Nokia et ses concurrents ont décidé de doter leurs produits d’une fonction de navigation gratuite. Dans ces conditions, on imagine mal pourquoi les clients – sauf ceux qui n’était pas encore équipés d’un smartphone – auraient continué à acheter des PND. Face à cette menace d’effondrement, TomTom peut mener