De La Swatch à La Smart, Histoire d'Une Diversification

ui avec le lancement de la Swatch Access. (On notera alors que la montre devient une fonction annexe, la première fonction étant le Pass qui donne un droit de passage à une piste de ski ou à une manifestation)

La diversification dans l’industrie de la mode : lunettes, prêt à porter...

Le savoir-faire technique est différent. Création d’un environnement "mode" autour de la Swatch, mais risques de dilution de l’image, particulièrement dans les diversifications stoppées par N. Hayek. Faible contrôle des sous-traitants et risques de mauvaise qualité...

La diversification dans les domaines de l’électronique : téléphones, répondeurs...

Acquisition d’un nouveau savoir-faire. Domaines porteurs d’avenir et sources d’innovations. La Swatch Access a profité de ce nouveau métier.

Ces diversifications traduisent une évolution dans le métier de SMH, de l’industrie horlogère à l’industrie électronique, en s’appuyant sur des produits à fort contenu d’image. L’image est alors obtenue par des produits "high-tech" au design original. L’orientation vers les produits vestimentaires et les articles de mode ne semblent pas présenter ces caractéristiques.

Le lien stratégique entre le métier ancien et les métiers nouveaux prend appui sur deux axes essentiels :

- Des concepts de produits "high-tech", intégrant de l’électronique.

- Une image forte apportée par un design et des solutions originales.

On pourra souligner une autre dimension de la stratégie de SMH. La personnalité de N. Hayek porte, en effet, SMH à bousculer les "vieilles" habitudes européennes et à lancer le défi de l’industrie européenne face aux japonais et aux américains... Ce défi était déjà présent dans le lancement de la montre. Il est, semble-t-il, dominant dans la conception de la Smart. On vérifie alors, dans ce cas, combien le système de valeurs des dirigeants influence fortement la stratégie de l’entreprise.

( Les caractéristiques du mix de la Smart :

Pour chaque élément du mix, on rappellera les points essentiels faciles à retrouver dans le texte du cas et des articles annexés. On indiquera aussi quelques questions que l’on peut se poser à propos de chaque variable.

Le concept du produit : un véhicule urbain" deux places", facile à stationner, à image forte et innovatrice, à composantes écologiques. Pour les concepteurs, la Smart crée un nouveau segment. Le slogan "Not just another car" traduit l’idée qu’il s’agit bien plus d’une automobile, mais d’une nouvelle réponse plus globale aux besoins en mobilité des urbains du 21ième siècle.

Question posée : existe-t-il un segment de taille suffisante entre les voiturettes sans permis et les véhicules de la classe A des grands constructeurs ?

Le prix : prix plutôt élevé, pour tenir compte de solutions innovantes et coûteuses et pour renforcer l’image d’un véhicule différent. Il semble qu’il y ait un débat à l’heure actuelle entre les dirigeants de Mercedes et ceux de Swatch pour la fixation du prix de vente. Débat entre l’industrie et le marketing sur une variable essentielle dans le positionnement d’un produit.

Question posée : le prix élevé est-il un obstacle à la commercialisation de la Smart ? Le prix de vente peut-il tenir compte de l’originalité des solutions envisagées ? Le prix de 49 440 FF annoncé par N. Hayeck pourra-t-il être tenu dans la phase d’industrialisation ?

La distribution : des solutions originales (changement d’accessoires et de véhicules, organisation commerciale avec satellites de vente et satellites de communication, projet d’association avec la grande distribution...)

Question posée : les grands constructeurs peuvent-ils imiter facilement cette politique ? N’a-t-on pas minimisé la résistance des professionnels de l’automobile face à des solutions révolutionnaires dans la distribution ?

La promotion : peu d’informations à l’heure actuelle (juin 96), mais on peut penser que la communication sera très médiatisée et que MCC affectera des budgets importants pour différencier la Smart des autres véhicules présents sur le marché. L’image de marque devrait résulter de l’association des valeurs de Mercedes et de Smart.

Question posée : une trop grande originalité du concept ne risque-t-elle pas d’inquiéter Les premiers consommateurs ? Les images de marque de Mercedes et de Smart sont-elles compatibles ?

( Les risques et les facteurs de succès de la Smart :

On pourra rappeler utilement la matrice Marchés / Produits d’Ansoff qui identifie les types de stratégie et les risques associés. Une stratégie de diversification qui combine la recherche de nouveaux produits sur de nouveaux marchés conduit à des risques forts.

La diversification de SMH avec le lancement de la Smart se situe dans cette perspective: des risques forts, des enjeux importants et partagés avec Mercedes et les partenaires associés.

La matrice d’Ansoff

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| |Marchés anciens |Marchés nouveaux |

| | | |

|Produits anciens |Développement de la gamme | |

| |des montres Swatch | |

| | | |

|Produits nouveaux | |Produits électroniques : |

| | |La Swatch access, la Smart |

En partant de son savoir-faire dans l’horlogerie, SMH s’est engagée dans une stratégie de diversification sur le schéma : Marchés nouveaux / Produits nouveaux. Cette stratégie parait bien correspondre à la volonté de l’entreprise, l’innovation sur de nouveaux créneaux avec des produits originaux.

En s’inspirant des éléments caractéristiques du mix (les approches marketing et stratégiques ne s’opposent pas mais se complètent), on peut mettre en évidence les facteurs-clés du succès qu’il faut maîtriser pour réussir et les risques que paraît poser cette diversification.

1- La maîtrise d’un savoir-faire industriel dans le domaine de la construction automobile. SMH a su trouver un partenaire qui lui apporte son savoir-faire pour fabriquer en série la Smart. Les partenaires industriels sont associés de façon originale.

Risque : dans le mariage entre Swatch et Mercedes, l’entente est-elle parfaite ? L’association est-elle parfaitement équilibrée ? (Mercedes 51% du capital. Swatch : 49%). Les choix industriels de Mercedes viendront-ils modifier radicalement Le projet initial. en lui faisant perdre son originalité ? Le débat sur Le prix est un élément de l’enjeu. Les partenaires industriels pourront-ils tenir le cahier des charges ? (en particulier l’exclusivité des innovations mises au point pour la Smart)

2- L’image de la Smart doit être fortement différenciée des véhicules du même segment. Les choix adoptés montrent le caractère original du concept. MCC choisit délibérément une stratégie de différenciation.

Risque : L’originalité forte et les solutions inventives prônées par Swatch sont-elles compatibles avec la fourchette de prix des véhicules du segment ? Les images de Swatch et Mercedes sont-elles compatibles ? Les solutions techniques seront-elles perçues comme réellement originales ?

3- La commercialisation de la Smart à un prix de vente qui corresponde aux attentes des consommateurs, ce qui suppose une maîtrise des coûts en maintenant des solutions originales.

Risque : Un prix trop élevé notamment par rapport aux véhicules de la concurrence. Ce risque est largement souligné à l’heure actuelle par les commentaires de la presse sur la Smart. Swatch fait semble-t-il pression sur son partenaire industriel pour le maintien d’un prix assez faible. Les effets d’annonce récemment sur des prix situés dans le bas de la fourchette