Le Centre Hospitalier Des Roseaux

ans la métropole. Sa recherche d'emploi n'a pas été longue. La pénurie de professionnels de la santé laisse en effet de nombreux postes vacants et crée de belles occasions de carrière. Après quelques entretiens, Huguette Marchal a opté pour l'offre de l'Hôpital des Roseaux à titre de directrice des soins infirmiers, poste qui représente, pour elle, un intéressant défi.

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En effet, lors de ses différentes entrevues de recrutement, Mme Marchal a été avertie de la gravité de la situation qui sévit actuellement dans l'établissement. Elle sait donc que la tâche qui l'attend sera difficile. Toutefois, à 42 ans, elle recherche des défis et pense que cette offre est la plus stimulante de toutes celles offertes. Elle appréhende donc cette nouvelle mission, qui consiste ultimement à rehausser la qualité des soins infirmiers dans l'établissement, comme un enjeu de taille. Mais elle se sent prête à l’affronter et pense bien disposer de toute la motivation et la compétence nécessaires pour y parvenir. L’arrivée en fonction Dès son arrivée, Mme Marchal saisit rapidement le malaise profond qui règne dans l'établissement. L'accueil indifférent voire réfractaire des employés, ainsi que la grande incivilité qui paraît prédominer dans les relations entre les employés donnent le ton. Très tôt, elle constate que les abus verbaux sont monnaie courante, que chacun travaille de manière très individuelle et qu'aucune véritable communication n'existe entre les différents intervenants. Elle s'aperçoit donc très vite que la situation est beaucoup plus critique que ce qu'elle avait pu imaginer. Les premières semaines de son mandat, ses nouveaux collègues et proches collaborateurs, y allant de leurs jugements, plaintes et analyses de la situation, lui apportent quelques éléments d'explication qui se résument en six points principaux : 1. À cause de la pénurie de main-d’œuvre et des difficultés de recrutement, la direction aurait procédé à l'embauchage du personnel – préposés aux bénéficiaires et infirmières – sans demander aucune référence ni faire de recherches approfondies sur leur passé et leurs expériences de travail antérieures. Ainsi, plusieurs employés s’avèrent des cas problèmes, difficiles à gérer dans les équipes de travail. 2. Aucune règle claire ne semble régir les relations entre les différents groupes d’emploi de même qu’entre les niveaux hiérarchiques, ce qui explique certainement l'état de permissivité inacceptable régnant désormais dans l'établissement. 3. Aucun système d'évaluation de rendement n'existe. Dans ce contexte, ni reconnaissance ni sanction n'encouragent en rien le travail bien fait et les bons soins. 4. Les problèmes s'accumulent sans qu'aucune mesure de réprimande ne soit engagée, ni qu'aucune décision ne soit prise pour régler les difficultés existantes. 5. Dans un tel climat et à la suite de problèmes si graves et si nombreux, chacun préfère se taire et agir en solo, sans se créer de scrupules, quitte à fermer les yeux sur des manquements graves. Cette attitude entretient un cercle vicieux de laxisme et de difficultés qui enveniment toujours davantage la qualité des soins et le climat de travail. 6. L'incapacité de l'ancienne DSI, davantage préoccupée par sa retraite prochaine que par la qualité des soins et la bonne marche de l'établissement, aurait également contribué à faire pourrir la situation.

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À la suite d’explications variées, Mme Marchal peut conclure à l'existence d'une situation de laxisme effarant, qui a alimenté au fil du temps un climat de permissivité démesuré, très nocif à la qualité des soins. Conséquence de ce premier diagnostic, c'est un gigantesque sentiment d'impuissance qui envahit la nouvelle directrice. Par où commencer pour remédier à cette situation proche du désastre et rétablir une situation saine? De manière à y voir plus clair et à se familiariser davantage avec le milieu et les difficultés concrètes vécues à l'interne, elle décide de poursuivre sa « petite enquête » et de rencontrer dans un premier temps des cadres infirmiers et des médecins afin d’en apprendre davantage sur la situation et le défi qui l’attend. Elle espère ainsi obtenir leurs impressions sur la situation existante et éventuellement des suggestions de solutions à y apporter. L’organisation des rencontres Très méthodique, Mme Marchal planifie une première série de rencontres selon le calendrier suivant : 1. 19 novembre : Entretien avec Isabelle Buisson, infirmière-chef du département de médecine; 2. 20 novembre : Entretien avec Maurice Duvernay, chirurgien; 3. 21 novembre : Entretien avec Étienne Larouche, infirmier-chef du service de cardiologie; 4. 23 novembre : Entretien avec Éric Bouton, psychiatre, et Evelyne Speer, infirmière-chef du service de psychiatrie; 5. 26 novembre : Entretien avec Isabella Esculas, infirmière, et Richard Tremblay, médecin à l’urgence; 6. 28 novembre : Entretien avec Thérèse Farille, chef du service de pédiatrie. Après avoir programmé ses entrevues, Mme Marchal rédige un guide d’entretien, qu'elle entend adapter au fil des rencontres, suivant la tournure des entrevues et des interlocuteurs rencontrés. Grosso modo, les quelques questions-clés qui l'intéressent sont les suivantes : − Comment percevez-vous la situation vécue dans l'hôpital actuellement? − Comment jugez-vous la qualité des soins dans l'établissement? − Quels sont les problèmes majeurs d'après vous? Quelle en est la source? − Quelle solution y voyez-vous? Les extraits significatifs de ces différentes rencontres sont retranscrits ci-après : Entretien avec Mme Buisson, infirmière-chef du département de médecine Mme Buisson : Honnêtement, c'est inadmissible de voir comment certains employés traitent les patients! Parler de qualité des soins? Mais ça frise l'ironie! Cela fait 30 ans que je travaille aux Roseaux et je vous assure que quand je vois ce que c'est devenu, j'ai parfois honte de

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notre travail! Il n'y a plus aucune conscience professionnelle. On nous envoie des petits jeunes qui n'ont aucune idée de ce que signifient les mots « aide », « soin », « service »… Tenez, hier encore, je surprenais une préposée aux soins à bousculer un vieillard incontinent pour le changer du lit et lui dire, « Allez pépé, sors-toi de là qu’on puisse te décroter! » Et ce n'est qu'un léger aperçu de ce que l'on entend chaque jour. Mais vous vous rendez compte! Et là, quand j'interviens pour remettre les choses à leur place et faire remarquer à l'employé sa faute, c'est tout juste si elle ne me répond pas la même chose à la face! Vraiment… vraiment… je ne sais plus comment leur parler! C'est un état de tension constant! Je n'en peux vraiment plus! Et si je tente une quelconque mesure de discipline pour pallier la situation et ces infractions, c'est tout juste si on ne se fait pas dire par des gens d'en haut : « Mais allez-y doucement tout de même, on a besoin de personnel! Alors faites avec! » Non, mais ça veut dire quoi? Et la dignité humaine? Et la fierté de notre métier? Si l'on m'avait prédit cette situation il y a dix ans, je vous jure que j'aurais tout fait pour me reconvertir dans un autre secteur! Mais maintenant vous comprenez, à mon âge, je n'ai plus que quelques années avant la retraite, ça serait vraiment trop idiot d'abandonner, même si je vous avoue qu'il y a des jours où je suis presque prête à faire le pas! Mme Marchal : Mais est-ce vraiment généralisé comme comportement? Mme Buisson : Oh, peut-être pas tout à fait quand même. J'ose encore l'espérer. À mon avis, il y a encore des employés consciencieux. Sauf qu'à force de rencontrer des cas extrêmes chaque jour, de passer pour la vieille mégère en tout temps parce que je ne sais pas me taire, moi… eh bien, on finit soi-même par être aigrie, stressée et on ne voit plus que des gens sans intérêt, sans dévouement! Disons qu'en vérité, c'est quelques éléments qui viennent perturber et « contaminer » nos services! Mais faut voir comment ça se répercute sur les autres soignants! Je ne suis pas la seule à être écœurée de ces situations. C'est un stress généralisé qui s’installe. Et pour s'en sortir, pour ne pas tomber en burnout, on n'a parfois pas d'autre choix que de devenir indifférente, de laisser faire. C’est impossible à tenir dans ce système quand on prend trop

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