Administration of Human Ressources

ours et l´évolution de la pratique de la Gestion des Ressources Humaines à traves le temps sont inextricablement liés à la diversité des formes organisationnelles qui ont caractérisé le monde entrepreneurial et managérial, depuis l´ère de la révolution industrielle à nos jours. Face à la pléthore de la documentation consultée, il a paru évident, pour situer contextuellement la démarche méthodologique de notre propos, que ce présent travail s´inspira, de deux grands modèles de développement économique caractérisés par l´industrie automobile tant Fordiste que Postfordiste (Toyotiste), dont l´évolution à travers le temps, a sérieusement influencé l´ émergence des plusieurs courants de pensées en termes organisationnels des entreprises et de gestion des ressources humaines, résumés par Henry Mintzberg dans son approche théorique, par une représentation structurelle selon le type de configurations « entrepreneuriale », « missionnaire », « mécaniste » « ,adhocratique » , « professionnelle » et « hybride ».( Jean Nizet et François Pichault 2001, p. 129) (1) En effet, l´émergence, au XIX e siècle, des sociétés industrielles, aussitôt enrichies au XX e siècle par les différents apports ontologiques et épistémologiques visant à définir les fondements organisationnels sur l´entreprise en termes de division et coordination du travail entre operateurs, démontre à suffisance l´importance indispensable de l´implication du facteur humain dans les processus de direction et rationalisation de l´entreprise, dont la production des biens et des services, en vue de faire face aux contraintes environnementales internes et externes, vise à répondre à la nécessité managériale de

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concrétiser les politiques stratégiques définies, face à la concurrence, conformément aux objectifs entrepreneuriaux bien déterminés. Influencées, de surcroit, par le concours des divers facteur environnementaux tels que le cadre institutionnel, politique, économique, démographique, et socio – culturel, des années fordistes allant de 1900 à 1970 et des décennies postfordistes allant de 1980 à nos jours , les pratiques de la gestion organisationnelle et celle de la gestion des ressource humaines, résumées ici, par Mintzberg, comme étant « …la somme totale des

moyens pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches… »(Jean Nizet et François Pichault 2001, p. 18)(2), ont désormais connu une très remarquable

évolution conceptuelle tout au long de l´ histoire, permettant de libérer l´homme de la machine, faisant de son implication aux processus de conception et de prises des décisions, un facteur de production de grande importance pour la croissance de l´entreprise et de son bien-être. I. Introduction

A cheval entre l´administration des ressources humaines et le développement de ces dernières, la pratique de la Gestion des ressources humaines, a évolué à travers des grands courants de pensées idéologiques dont l´ensemble systémique d´approches analytiques et normatives fordistes ou toyotismes, peut être synthétisés à travers les trois axes méthodologiques que voici :  Approche empirique : pratique observationnelle et expérimentale de la gestion des ressources humaines dont les différentes phases d´exécution se déroulent au prorata de l´évolution du Cycle de Vie du Contrat de Travail ; Approche du partenariat : matérialisé par un climat de complicité professionnel entre collaborateurs (trices), rangés autour de la même stratégie entrepreneuriale et managériale de l´ entreprise, pour contribuer au succès des politiques de formations, de développement des compétences, tracées par le Département des ressources Humaines. Approche de Construction, de Mobilisation, et de Régulation : l´entreprise est dotée de la force de travail et des compétences requises, chaque fois renouvelables pour la survie de l´organisation.

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La combinaison plus ou moins relative de ces trois axes méthodologiques tout au long de l´évolution de la pratique de la gestion des ressources humaines dans l´industrie de l´automobile, a contribué énormément au changement du paradigme managérial au sein des entreprises, dans la mesure où, la gestion de la force de travail telle que conçue par Ford par exemple, passa graduellement de l´environnement mécaniciste fonctionnant au rythme de la machine en production dite continue, à celle de la complicité participative des salariés du type missionnaire, professionnelle ou adhocratique, prônée par Toyota dont l´innovation consistait dans le fait d´avoir réussi à mettre sur pieds une structure interne d´exécution des tâches en équipes d´operateurs disposés désormais à contribuer, de plein gré, à la réalisation des objectifs de production entrepreneuriale. De façon diachronique, nous allons analyser l´évolution du concept de la division et de la coordination du travail telle que vécue dans l´industrie d´automobile, pendant l´ère Fordiste et Postfordiste, à travers différents scenarios de configuration organisationnelle, à la « Mintzbergienne », que nous avons pu observer, afin de saisir l´impact de leur influence sur la pratique de la gestion des ressources humaines. Il est très important de signaler à ce niveaux, combien capital est l´apport du concept de la division et coordination des tâches dans l´évolution de la pratique de gestion des ressources humaines, dans la mesure où il permet de définir aussi bien les champs d´exécution des taches en termes du volume d´activités réalisable par operateur, que celui de sa participation à la conception de ces dernières en terme des

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décisions à prendre, selon la configuration, le concept du pouvoir, le but, et les facteurs environnementaux internes ou externes de l´entreprise. Division et coordination du travail

Division Horizontale Forte Division Horizontale Faible Division Verticale Forte

1º Scenario :

Type de configuration : configuration Mécaniste Type de Coordination : Standardisation des procédés ou des résultats

2º Scenario :

Type de configuration : Configuration Entrepreneuriale Type de coordination : par supervision directe.

Division Verticale Faible 3º Scenario :

Type de configuration : Configuration Professionnelle Type de coordination : Standardisation des qualifications.

4º Scenario :

Type de configuration : Configuration Missionnaire et Configuration Adhocratique Type de Coordination (Missionnaire) : Standardisation des valeurs et Ajustement mutuel

Type de coordination(Adhocratique) : Par ajustement mutuel Fig.1 Division et coordination du travail entre operateurs(Source :adaptation propre inspirée du livre Introduction à la théorie des configurations : Du « one best way à la diversité organisationnelle»

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La répartition des activités productrices en plusieurs postes de travail différents est très fondamentale pour la pratique de la gestion des ressources humaines, par le fait qu´elle permet d´organiser efficacement les processus d´exécution des tâches entre operateurs, selon que l´on organise l´entreprise conformément à une division et coordination du travail horizontale et verticale, dans le cadre d´un environnement organisationnel entrepreneurial, missionnaire, mécaniste, adhocratique ou professionnel. Reprenant les théories de ces prédécesseurs classiques, et focalisant, son analyse, d´une part, sur la rationalité, du principe de volume et de la diversité des taches exécutables par travailleur, ainsi que sur la séparation du travail de conception et celui d´exécution, d´autre part, Mintzberg met en relief l´existence, au sein d´une entreprise, d´une division horizontale faible ou forte du travail associée à une verticale également faible et forte, dan un cadre de coordination qui permet de gérer les activités des operateurs. Selon le type de configuration d´où elle est issue et le type de coordination choisie, une division du travail est dite horizontalement faible, lorsque le travailleur est polyvalent, c´est à dire pouvant exécuter à la fois un volume important de tâches différentes ou alors elle est horizontalement forte lorsque celui-ci ne doit qu´exécuter un volume très réduits des activités productrices. Une division verticale du travail est, quant à elle, considérée comme étant faible ou forte lorsqu´elle confère au travailleur plus ou moins d´espace d´initiative et de participation aux processus de conception des ses activités et de prise de décision, comme nous l´a montré la figure ci-haut. Aussi conviendrait-il de remarquer le fait que toute pratique de gestion des ressources humaines se trouve directement influencée par ce système de division et coordination du travail adoptée par chaque entreprise, dans la mesure où chacun des composantes organisationnelles, selon Mintzberg, dépend du personnel affecté au niveau de l´opération, de la stratégie, de la hiérarchie, de la technostructure, et du logistique, conformément à la Fig.2 reprise ci-après :

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