Audit Social

s qui sont complémentaires. 1. L’audit de conformité consiste à s’assurer que les données sociales sont fiables, et que le service des Ressources Humaines respecte les lois en matière de sécurité du travail et de droit du travail. L’auditeur social qui agit dans une logique de conformité cherche à s’assurer qu’aucune entrave à la légalité n’est faite dans les entreprises où il intervient. À titre d’exemples, il peut étudier les déclarations faites aux Assedic, à l’URSSAF et à la médecine du travail ; vérifier les durées et les renouvellements des contrats à durée déterminée ; s’assurer que les conditions de licenciement sont conformes à la loi ; contrôler le respect des principes de non discrimination dans la Gestion des Ressources Humaines. La conformité s'applique au regard du droit social mais aussi au regard des normes internes à l'entreprise (manuels de procédure, directives, etc.). L’audit de conformité exige donc de la part de l'auditeur des connaissances juridiques approfondies. 2. L’audit d’efficacité consiste à étudier les conditions de mise en œuvre d’une ou plusieurs pratiques de Gestion des Ressources Humaines, et à les améliorer pour accroître leur efficacité. Ce type d’audit vise à répondre à deux objectifs complémentaires. • Les résultats sociaux sont-ils conformes aux objectifs fixés ? Une des missions les plus courantes consiste à suivre les écarts qui peuvent exister entre les prévisions et les réalisa2

INTRODUCTION

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tions en matière de Gestion des Ressources Humaines. L’auditeur part de l'analyse des écarts entre les objectifs et la réalité et cherche à comprendre les raisons de ces écarts. • Les résultats sociaux ont-ils été obtenus au moindre coût ? Les missions de l'audit d’efficacité consistent aussi à mettre en place des indicateurs de suivi des performances sociales au sein d’une organisation. Cet aspect de l’audit d’efficacité suppose de chiffrer les coûts et les gains liés aux activités de Gestion des Ressources Humaines. Les coûts liés à la masse salariale, aux frais de personnel, aux accidents de travail, sont des exemples de coûts qui sont souvent étudiés. Les gains s’expriment en termes de productivité, d’efficacité, de compétences acquises, etc. 3. L’audit stratégique est aussi appelé audit de direction. Il vise à traduire la stratégie de l’entreprise en objectifs sociaux, et à s’assurer de la convergence entre la Gestion des Ressources Humaines et la stratégie générale de l'entreprise. Les missions qui incluent une dimension stratégique peuvent porter sur la culture d’entreprise, les valeurs et l’éthique, la construction de compétences clés stratégiques, ou encore l’élaboration d’indicateurs de responsabilité sociale. En général, l’auditeur s’appuie directement sur la stratégie organisationnelle pour construire sa mission et les outils de sa mission. Que l’audit social inclue des activités de conformité, d’efficacité et/ou de stratégie, l’auditeur sera amené à utiliser une démarche similaire et des outils dont les fondements restent identiques. L’analyse documentaire, les procédures d’échantillonnage, les indicateurs d’efficacité, sont autant d’outils que l’auditeur peut utiliser quelle que soit la mission qui lui est confiée. C’est pourquoi cet ouvrage se présente comme un guide de réflexion et d’action pour les trois types d’audit que nous venons de citer.

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LES OUTILS DE L’AUDIT SOCIAL

Enjeux de l’audit social

Bien que l’audit social soit une pratique jeune (moins de trente ans), son importance n’a cessé de croître au fil des années et justifie que l’on s’y intéresse en détail. Plusieurs facteurs contribuent à faire de l’audit social une pratique incontournable pour les responsables et dirigeants des Ressources Humaines.

La fonction Ressources Humaines, partenaire stratégique

Un premier facteur explicatif du rôle croissant de l’audit social est le caractère de plus en plus stratégique que joue la Gestion des Ressources Humaines au sein de l’organisation. L’augmentation du niveau d’éducation, l’évolution du contenu des emplois vers des tâches de plus en plus autonomes et intellectualisées, le rôle majeur du secteur tertiaire au détriment des secteurs primaires et secondaires, sont autant d’éléments qui ont nécessité un renouvellement dans la manière de gérer les salariés. Face des clients exigeants, face à des enjeux d’éthique et de transparence, les entreprises attendent que leurs salariés adoptent des comportements exemplaires. De tels comportements sont présentés comme incontournables pour le succès de l’entreprise parce qu’ils assurent sa compétitivité. Pour y parvenir, les responsables des Ressources Humaines doivent mettre en place des pratiques qui stimulent les comportements exemplaires, et encouragent l’implication et la mobilisation de tous les salariés. Comment s’assurer que les comportements exemplaires sont effectivement présents dans l’entreprise ? Comment mesurer les niveaux d’implication et de mobilisation des salariés ? Pour que la fonction Ressources Humaines devienne un partenaire stratégique de l’organisation, ses représentants doivent être en mesure de démontrer les effets de leurs actions. Ils doivent utiliser des outils de contrôle pour établir un lien

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INTRODUCTION

entre leurs actions et les objectifs de la stratégie organisationnelle. Les outils de l’audit social ont été précisément conçus comme des moyens de mesure et de contrôle. Les responsables des Ressources Humaines qui les maîtrisent seront en mesure de justifier, tant sur les plans stratégiques que juridiques et financiers, l’efficacité de leurs actions auprès de la direction de leur entreprise.

La responsabilité sociale des entreprises

Le deuxième enjeu qui justifie la rédaction d’un ouvrage sur les outils de l’audit social provient de l’intérêt accru pour la responsabilité sociale de l’entreprise. Cet enjeu est devenu d’une importance majeure après la dénonciation de comportements non éthiques dans les entreprises : à titre d’exemple, rappelons le naufrage de l’Érika, les oppositions à l’ouverture de nouveaux sites nucléaires, ou encore l’affaire Elf. Désormais, les milieux boursiers récompensent les entreprises qui mettent en place des pratiques considérées comme socialement responsables, à l’exemple des indices du Down Jones Sustainability Index à la bourse de New York, ou de l’indice FTSE4Good sur le marché boursier européen. Le besoin de démontrer la responsabilité sociale de l’entreprise n’est pas sans effet sur les spécialistes de la Gestion des Ressources Humaines. En considérant les employés comme des stakeholders, l’entreprise doit démontrer qu’elle obtient une rentabilité financière en s’appuyant sur la valorisation et le bon traitement des salariés. C’est pourquoi les indices de responsabilité sociale tiennent compte des pratiques sociales pour établir la valeur boursière des entreprises. L’audit social s’est justement développé dans le but d’identifier des indicateurs de mesure des pratiques de Gestion des Ressources Humaines : ils sont donc tout à fait pertinents et utiles pour démontrer la responsabilité sociale de l’entreprise à l’égard de ses salariés.

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LES OUTILS DE L’AUDIT SOCIAL

L’évolution de la législation

Dans le cas particulier de la France, l’audit social s’est également développé sous l’impulsion du législateur. La loi du 17 juin 1977 a imposé aux entreprises de plus de 300 salariés d’éditer un bilan social, présenté comme un outil destiné aux membres du comité d’entreprise et aux administrateurs des sociétés anonymes. Il inclut des informations chiffrées sur des thèmes sociaux tels que l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, le nombre de recrutements, le nombre de départs, ou le type de contrats de travail. L’avantage de la loi du 17 juin 1977 est d’avoir structuré l’information sociale des entreprises autour d’indicateurs quantitatifs de Gestion des Ressources Humaines. En exigeant une collecte systématique et rigoureuse de l’information chiffrée, le bilan social a permis de créer une culture de l’audit social. Depuis le 16 mars 2001, une deuxième loi – la loi sur les Nouvelles Régulations Économiques ou loi « NRE » – impose aux entreprises de plus de 300 salariés et cotées sur un marché réglementé de mettre en place une démarche pour justifier l’existence de pratiques socialement responsables. L’article 116 de cette loi porte sur les informations sociales et fixe l’obligation de rendre compte de la gestion sociale dans le rapport annuel. La loi précise un certain nombre de thèmes qui doivent être renseignés dans le rapport annuel : embauches à durée déterminée et indéterminée, analyse des difficultés éventuelles de recrutement, informations sur les motifs de licenciement, allocation des heures supplémentaires,

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