Chaine De Valeur "Porter"

réer ». Il est par conséquent capital pour une entreprise d’identifier ses sources d’avantage concurrentiel, avant bien sûr de les exploiter.

A - Un instrument d’analyse : la chaîne de valeur

Ce travail de prospection repose presque entièrement sur l’utilisation de la chaîne de la valeur comme instrument d’analyse. Elle schématise l’imbrication des activités créatrices de valeur en distinguant activités principales (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente, services) et de soutien (approvisionnements, développement technologique, gestion des ressources humaines et infrastructures de la firme).

Cette décomposition montre l’impact de chaque activité en termes de coûts ou son potentiel dans une optique de différenciation.

D’autre part, ces activités sont liées les unes aux autres par des mécanismes d’optimisation (il peut être nécessaire d’arbitrer entre deux activités) ou de coordination dont l’impact sur les coûts et les performances de la firme sont considérables.

Il existe également des liaisons externes ( ou « verticales »), quand la chaîne de valeur de la firme est en contact avec celles des clients fournisseurs et distributeurs. Elle s’intègre ainsi dans un système de valeur (selon la terminologie de l’ouvrage).

Les différentes sources d’avantage concurrentiel apparaissent alors clairement.

D’une façon ou d’une autre, ces dernières se traduisent soit par une inflexion des coûts supportés par la firme, soit par un impact sur sa différenciation.

Ces deux types d’avantage concurrentiel, combinés au champ des activités sur lequel la firme s’appuie pour les obtenir, définissent trois stratégies de base pour atteindre des résultats supérieurs à la moyenne du secteur. Il s’agit de la domination par les coûts, de la différenciation et de la concentration de l’activité. Cette dernière est toutefois particulière dans la mesure ou elle repose sur l’exploitation d’un avantage concurrentiel (que ce soit par les coûts ou la différenciation) à l’intérieur d’une cible étroite.

L’auteur insiste fortement sur le danger qu’il y aurait à refuser de choisir entre ces trois stratégies de base. Selon lui, «l’enlisement dans la voie médiane » conduit inévitablement à des résultats inférieurs à la moyenne du secteur, sauf à ce que tous les concurrents commettent cette même erreur. Cela ne doit pas empêcher une firme de réduire les coûts n’entraînant pas de sacrifice sur la différenciation ni de saisir les opportunités de différenciation qui ne sont pas coûteuses. Simplement, au-delà de ces ajustements, elle doit choisir l’avantage qui sera en définitive le sien.

B - L’avantage par les coûts

L’obtention d’un tel avantage n’est possible qu’en exerçant les activités créatrices de valeur à un coût cumulé inférieur à celui des concurrents. La chaîne de valeur est donc là encore l’instrument privilégié par l’auteur pour mener son analyse. Elle permet en effet d’étudier les coûts liés aux activités créatrices de valeur et non à l’ensemble de la firme. Il devient alors possible d’associer les coûts et les actifs à ces activités. La comparaison qui en découle peut révéler des potentialités d’amélioration des coûts.

C’est toutefois l’analyse du comportement des coûts des activités, et donc de leurs facteurs d’évolution, qui doit ici retenir l’attention. Ces facteurs sont (selon l’auteur) au nombre de dix : les économies d’échelle, l’effet d’apprentissage, la configuration de l’utilisation des capacités, les liaisons, les interconnexions, l’intégration, le calendrier, les mesures discrétionnaires, la localisation et les facteurs institutionnels. Ces facteurs se combinent pour déterminer le coût de chacune des activités et par conséquent la position de la firme vis à vis de la concurrence.

Ce travail, réalisé sur la base de données statiques, se complète nécessairement d’une étude de la dynamique des coûts. Il s’agit cette fois de prévoir le sens de variation des facteurs d’évolution et donc d’identifier les activités dont les coûts croîtront ou diminueront.

En procédant de la sorte, une firme se donne les moyens de déterminer sa position relative à l’égard des coûts. La comparaison, même approximative, avec la situation de ses concurrents lui permet de choisir entre l’obtention d’un avantage par la maîtrise des facteurs d’évolution des coûts et le remodelage de la chaîne de valeur (par une amélioration de la conception, de la fabrication, de la distribution…). Il est également possible de mener de front ces deux actions. Un avantage durable par les coûts ne peut d’ailleurs provenir que d’une combinaison de telles mesures.

Enfin, il ne faut pas oublier que l’avantage par les coûts ne conduit à des résultats supérieurs à la moyenne que si la firme offre une valeur acceptable au client.

C - La différenciation

La différenciation atteinte par une firme est la valeur qu’elle crée pour ses clients en répondant à tous les critères d’achat.

Les sources de différenciation sont multiples. Elles ne résultent pas seulement des attributs du produit ou de la politique commerciale, mais de l’ensemble des activités de la chaîne de valeur, voire d’activités situées en aval. Il ne faut donc pas faire de confusion avec la notion de qualité, qui n’est qu’une composante de la différenciation.

Le renforcement de la différenciation résulte de la multiplication des éléments d’unicité ou de singularité dont bénéficie la firme. En fait, les liens entre la chaîne de valeur de l’entreprise et celle du client sont autant de possibilités de différenciation.

Il reste toutefois à signaler la valeur ainsi créée. Le client ne paie en effet que pour une valeur perçue. Il peut même payer un surprix plus important pour une valeur plus faible, si celle-ci est mieux signalée. La réussite d’une telle stratégie dépend donc autant de critères de signalisation (publicité, notoriété) que de ceux d’utilisation (valeur réellement créée : qualité du produit, délai de livraison…).

La différenciation donne des résultats supérieurs à la moyenne quand la valeur perçue par le client dépasse son coût. Ce dernier est lié aux facteurs d’évolution des coûts dans les activités qui engendrent l’unicité de la firme. La performance sera d’autant plus durable que les clients percevront en permanence le surcroît de valeur et que les concurrents ne pourront l’imiter. Il faut toutefois agir avec mesure et éviter une différenciation excessive, ou encore assimiler unicité et valeur créée.

D - Eléments influant à la fois sur l’avantage concurrentiel et la structure du secteur

La technologie est le premier de ces éléments. Ce terme ne recouvre pas seulement les activités de recherche et de développement, mais l’ensemble des technologies utilisées par l’entreprise, quelle que soit leur nature (il peut par exemple s’agir d’un ensemble de procédures). La chaîne de valeur va donc une nouvelle fois servir d’instrument d’analyse. Son intérêt est d’autant plus important qu’il existe des interdépendances considérables avec les technologies des clients et des fournisseurs. Le distinguo entre technologies « hautes » ou « basses » n’a par conséquent aucun intérêt ici. Seul compte en effet le lien entre technologie et concurrence.

Si la technologie a une influence directe sur les coûts ou la différenciation, elle intervient dans l’avantage concurrentiel en modifiant les autres facteurs d’évolution des coûts ou d’unicité. Elle peut également peser sur chacune des cinq forces de la concurrence, en particulier au niveau des barrières à l’entrée. Il convient donc de privilégier les technologies qui ont les effets durables les plus importants sur les coûts ou la différenciation, ce qui n’a rien à voir avec leur degré de sophistication.

Du fait de ce rôle majeur dans l’obtention d’un avantage concurrentiel, il faut également considérer l’évolution de la technologie. En se donnant les moyens de l’anticiper, une firme peut prendre les initiatives adéquates et donc s’approprier ou renforcer un avantage concurrentiel.

Ce travail de prévision repose le plus souvent sur le modèle du cycle de vie. En phase de croissance, les innovations portent principalement sur le produit. Une fois la maturité atteinte, l’objectif est de rationaliser une production en masse, d’où des efforts centrés sur l’amélioration des procédés de fabrication. Quand approche le déclin, les innovations se raréfient, les investissements technologiques atteignant le seuil des rendements décroissants.

Toutefois, il ne faut pas oublier que les prévisions portant sur la technologie doivent être considérées avec prudence, tant l’incertitude est forte en