DRT1080 - TN2

TRAVAIL NOTÉ

Titre du travail (Pondération)

Feuille d’identité

Nom        Chartier                Prénom        Marie-Claude        

Numéro d’étudiant                             Trimestre        Automne 2021        

Adresse        160 Haut-de-la-Rivière        

Pierreville                Code postal        J0G 1J0        

Téléphone        Domicile                             Travail                     

        Cellulaire        4508814800        

Courriel        mc-chartier@hotmail.com        

Nom du professeur ou son délégué                

Réservé à l’usage du professeur ou son délégué

Date de réception                             Date de retour                     

Note                     

Date d’envoi                     [pic 2]

Table des matières

Laiterie de la Rive-Sud        4

Étape 1 – Résumé des faits        5

Étape 2 – Identification du problème        8

Étape 3 – Identification des causes du problème        9

La pyramide de Maslow        9

La théorie des attentes        10

Manque de satisfaction        12

Étape 4 – Inventaire des solutions possible        14

Étape 5 – Choix et réalisation de la solution        15

Étape 6 – Justification de la solution        16

Bibliographie        17

Laiterie de la Rive-Sud^[1]

À la suite d’une première lecture du cas « Laiterie de la Rive-Sud », il est possible de déterminer quelques problèmes en lien avec la gestion de Jerry Jones ainsi que le climat de peur qu’il laisse paraitre dans son style de gestion.

Cette analyse sera divisée en six parties. Nous débuterons avec un résumé des faits qui nous dirigera par la suite vers l’identification du problème. Par la suite, les causes du problème seront identifiées ainsi que les solutions possibles qui s’y rapportent. Pour finir, je choisirai la meilleure solution qui me semble la plus juste et je la justifierai pour vous démontrer en quoi elle est la plus appropriée.

Étape 1 – Résumé des faits

Depuis plusieurs années, la Laiterie de la Rive-Sud n’a fait l’objet d’aucune expansion ni d’aucun changement au niveau organisationnels, mais cela ne les a pas empêchés de garder une certaine rentabilité. L’entreprise comprend une unité de distribution composée d’un superviseur, d’un expéditeur (Al Brown) et de dix chauffeurs-livreurs. Elle comprend aussi un département de production, de marketing et de finance qui sont tous gérés par Jerry Jones, le directeur de la laiterie.

Pour commencer, nous retrouvons Al Brown, expéditeur depuis 35 ans. Son rôle consiste à charger les produits laitiers dans les camions, à comptabiliser les produits provenant du service de production ainsi que ceux qui sont livrés chez les clients par le chauffeur et, lorsqu’il n’occupe pas ces fonctions, il est aussi le responsable de l’entretien du bâtiment. Cependant, certaines lacunes se font voir au niveau de la réalisation de ses tâches : « Les glacières ne sont jamais verrouillées alors, chaque fois que je le pouvais, je prenais des produits en surplus afin de m’assurer de ne jamais en manquer. Al avait l’habitude de nous donner un crédit ou des produits de remplacement si on lui disait qu’on avait dû jeter un produit parce qu’il n’était pas bon » [2]. En effet, même si le directeur Jerry Jones mentionne avoir un bon contrôle de l’inventaire et faire confiance aux chauffeurs, il n’en reste pas moins qu’une pratique commune démontre le contraire. C’est en discutant avec un ancien chauffeur qu’il est possible de le constater :

        « Une pratique commune constituait à livrer moins de produits à un client, faire la facture et recevoir le paiement. Ensuite, le chauffeur allait chercher les produits manquants, se faisait payer pour ces produits sans faire une autre facture. Le chauffeur mettait cet argent dans sa poche et pouvait ensuite remplacer le stock dès que Al s’absentait, par exemple au moment du repas du midi » [3].

Ceci démontre donc que malgré ce que peut penser Jerry Jones sur le système d’inventaire et de la confiance qu’il met en ses chauffeurs, le système n’est pas optimal et comprend plusieurs lacunes. De plus, le fais de devoir envoyer le superviseur remplacer les chauffeurs malades ou qui ne sont pas aptes à entrer travailler pour toutes sortes de raisons laisse croire qu’il y a un manque de supervision sur plusieurs aspects. Tant sur la supervision des produits que sur la supervision de ses subordonnés. Cela démontre aussi un problème de gestion puisque ce dernier ne pouvant pas être sur place en tout temps manque de pouvoir interférer sur certaines situations.

Ensuite, nous avons les dix chauffeurs-livreurs. Ces derniers ont des responsabilités bien simple. Ils doivent s’assurer de veiller à bien entrer les informations relatives à la facturation et aux produits qu’ils reçoivent chaque jour. Ensuite, ils ont la responsabilité de bien veiller au bon fonctionnement de leur camion en faisant faire les entretiens chez un mécanicien à proximité. De plus, ils doivent veiller à la satisfaction de leurs clients tout en tenant leur inventaire à jour. Ils sont également payés à la semaine.

Pour terminer, Jerry Jones est employé depuis 20 ans au sein de l’entreprise et a obtenu la promotion de directeur il y a 7 ans. Son rôle consiste à « superviser la production, le marketing et les finances » [4]. De ce fait, il a, entre-autre, comme responsabilité « d’établir les parcours actuels de distribution ainsi que le système de contrôle interne » [5]. À la lecture du cas, il nous est possible de constater que bien qu’il soit devenu gestionnaire, il a conservé certaines tâches de son ancien rôle, à moins que ce soit en lien avec un manque de confiance qu’il a de auprès de ses subordonnés. En effet, Jerry s’assure « qu’ils font ce qui est attendu d’eux puisqu’il vérifie constamment ce qu’ils font » [6]. Par ces actes, il démontre un besoin de contrôle. Cela devrait revenir au superviseur qui reste effacé à la lueur du cas.

Un manque de motivation se fait sentir chez les chauffeurs-livreurs et pour remonter et garder les employés sur un droit chemin, Jerry exerce une gestion plutôt tournée vers le renforcement négatif : « En adoptant cette approche, je lui laisse savoir où il en est. Si cela ne donne aucun résultat, alors je vais lui tomber dessus encore et plus fort que nécessaire » [7]. Au niveau de l’inventaire, « s’il manque quelque chose, je peux décider de réduire cette somme de leur chèque de paie » [8]. De plus, lorsqu’un employé « fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler » [9]

Bien que Jerry semble vouloir être un gestionnaire plutôt rigide qui ne laisse pas de place à l’erreur tout en pensant que ceci est justifié, un ancien chauffeur démontre qu’il ne prend pas le temps d’écouter les employés pour obtenir de meilleurs résultats et ainsi créer une dynamique d’entreprise plus soudées. Alors que Jerry mentionnait que « les clients sont numéro un […]et s’ils formulent une plainte, [il] se rend directement à leur magasin pour trouver la source du problème. » [10], le chauffeur, lui, mentionne qu’« à chaque fois qu’un client se plaignait, Jerry présumait que c’était la faute du chauffeur et ne nous donnait jamais l’occasion de raconter notre version des faits » [11].