Le Diagnostic Stratégique

publics sur la technologie, nouvelles découvertes, vitesse des transferts technologiques, taux d’obsolescence.

2 Analyse de méso environnement

Définition : c’est l’ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche, une filière.

L’entreprise peut influencer les branches d’activités par le lobbying.

3 Microenvironnement

Analyse concurrentielle de M. Porter

Au premier rang de la concurrence élargie, on compte les concurrents directs, c'est-à-dire toutes les organisations qui proposent des biens similaires, semblables à ceux de l’entreprise étudiée. Avant Porter, on n’étudiait que les concurrents directs lors d’une étude. Il élargie la concurrence en quatre autres forces.

1 Rivalité des concurrents directs

L’intensité est renforcée lorsque :

• Faible croissance des ventes

• Niveau élevé des coûts fixes : car pas de reconversion possible (trop cher)

• Nombreux concurrents de la même taille

• Secteur évoluant vers une concentration

• Absence de différenciation des produits rendant les consommateurs peu fidèles : faible coût de changement

• Surcapacité intermittente

2 Menace de nouveaux entrants

Les menaces sont faibles quand il existe des barrières à l’entrée, c'est-à-dire d’un ensemble de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement plus élevés à ceux des entreprises déjà en place. Il peut s’agir de barrières financières (liées à l’intensité capitalistique nécessaire à l’entrée sur un secteur et aux économies d’échelles), de barrières technologiques (liées aux ressources, existences de brevets, détention d’une ressource rare). On note aussi les barrières commerciales (réputation, image de marque, prestige) et les barrières réglementaires, légales…

3 Pourvoir de négociation des clients

• Ce pouvoir est renforcé quand :

• Forte concentration relative des clients (centrales d’achats)

• Lorsque les clients actuels constituent des débouchés très importants pour le fournisseur.

• Faibles coûts de changement pour les clients.

• Importance de l’achat dans le budget du client

• Faible différenciation des produits

• Faible image de marque des produits proposés

• Capacité financière du client propice à une intégration vers l’amont (capacité d’acheter le fournisseur).

4 Pouvoir de négociation des fournisseurs

Il est renforcé quand :

• Le produit vendu est très spécifique et indispensable au client

• Il y a différenciation des produits vendus

• Pour le client, les coûts de changement de fournisseur sont élevés

• Il n’existe pas de produis substituables à ceux livrés par le fournisseur

• Les achats sont un enjeu stratégique pour le client

• Le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour constituer une menace réelle d’intégration en aval.

5 Produits de substitutions

Un produit est qualifié de substitution quand il remplit une mission équivalente à travers des technologies différentes. La pression concurrentielle est forte quand :

• Bon ratio prix / performance des substituts.

• Faible coût de changement pour les clients

• Forte propension des clients à accepter les substituts

6 Le rôle de l’état

Ce n’est pas une force concurrentielle identifiée par Porter. Malgré tout, l’état peut avoir une forte influence, un rôle conséquent sur la concurrence dans un secteur notamment au travers des réglementations.

4 La menace de l’intensité concurrentielle

Lorsqu’on a recensé toutes les forces, il faut les classer et les évaluées afin de donner une note pour déterminer l’attractivité d’un secteur.

Le diagnostic interne

Définition : le diagnostic interne a pour objectif d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et celle de ses DAS et de comparer ses forces et faiblesse à celles de la concurrence afin d’évaluer la position relative de l’entreprise.

Pour cela, il existe trois démarches.

1 Analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.

• Commercial : politique marketing : y a-t-il une politique de segmentation du marché, politique de ciblage ? Quel est le positionnement ? Étude du MIX (Prix, Produit, Distribution, Communication). Etude des parts de marchés et des forces de ventes.

• Production : Etude du mode de production, de la capacité de production. Quels sont les délais de fabrications, y a-t-il des économies d’échelles ? Quelle est la productivité ?

• Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par le fournisseur, liens de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur.

• GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés, système de communication interne.

• Comptabilité : Etude des SIG, comptabilité analytique.

• Financière : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement, ouverture du capital) et étude de solvabilité de l’entreprise (c'est-à-dire la trésorerie, le fond de roulement et le besoin en fond de roulements).

• Recherche et développement : Quels sont le budget et les ressources consacrés à la recherche ? Masse salariale ? Publications et brevets ?

Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et compétences.

2 Analyse des facteurs clés de succès

Définition : les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité (pour surpasser sa concurrence).

Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. Il faut donc faire l’analyse interne de l’entreprise au regard de l’environnement. On regarde le facteur de succès du secteur et on observe si l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS (d’hier, d’aujourd’hui, de demain).

3 La chaîne de valeur

Outil développé par M. Porter.

1 Activités primaires

Ce sont celles qui participent directement à la fabrication