Club Med

sures dynamiques et efficaces pour le repositionnement du Club Med par le biais de nombreux investissements pour accroître la rentabilité de l’entreprise. Ces investissements ont permis de perfectionner les prestations haut de gamme pour une clientèle de plus en plus exigeante. De plus la fermeture des camps les moins rentables ont permis de rapporter des fonds pour l’entreprise.

* Confort des clubs en hausse depuis les rénovations et les restructurations, taux d’équipement plus performant au sein des chambres avec télévisions écrans plasma, mini bar, etc.

* Accessibilité plus grande : les boissons avec ou sans alcool sont disponibles à tout moment de la journée + bar de nuit. Le client n’a donc plus besoin de sortir son porte-monnaie car les prix des boissons et des repas savoureux sont compris dans le prix initial du séjour.

* L’augmentation des prix à long terme a permis en moyenne d’obtenir plus de bénéfices.

* De 2005 à 2006, le chiffre d’affaire passe de 750 M d’euros à 828 M d’euros ce qui donne un taux de variation positif de : (828-750)*100/750 = +10,4 %

* Clientèle aisée : couples de cadres le plus souvent car l’entreprise accroît son nombre de tridents : les 4 et les 5 sont hautement conseillés. De plus, en 2005, parmi les 20% des Français aux revenus les plus élevés, 82% sont clients, il s’agit d’une hausse du chiffre d’affaire car en 2003, ce type de clientèle représentait 63%. C’est une hausse de 19 points sur deux ans.

FAIBLESSES :

* Petite taille par rapport aux centres de voyage et de découverte (concurrence).

* Les investissements à court terme sont très coûteux et donc posent une difficulté pour l’entreprise à maîtriser ses coûts lors de son processus de repositionnement. De plus, se consacrer à un autre segment engendre un autre mix.

* Licenciements massifs du personnel Gentils Organisateurs (GO) du fait des fermetures de plusieurs clubs qui ne dégageaient pas assez de profit.

* Perte des clients qui ont vécu la période mythique des « bronzés » avec la simplicité des cases du fait de la hausse des prix et de la nouvelle fréquentation plus « bourgeoise ». Perte de 4000 clients entre 2006 et 2007.

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OPPORTUNITES :

* Partenariats tissés avec de grandes agences touristiques comme Thomas Cook permettant de relancer et de promouvoir la communication et la réputation du club. Contrats et accords avec de grandes compagnies aériennes comme Air France.

* Population vieillissante du fait de l’allongement de l’espérance de vie et des progrès de la médecine, ce qui est cohérent avec la recherche de clientèle séniore plus aisée où les individus ont les moyens et peuvent bénéficier d’un meilleur confort au sein du club pour se reposer.

* Le mode de vie au quotidien est soumis à la société de consommation, en conséquence, la part des dépenses consacrée aux voyages et aux loisirs a, pour chaque ménage, augmentée. La classe moyenne française peut donc s’offrir des vacances au soleil ou au ski.

* Le club adapte relativement bien ses offres d’activités selon les saisons été/hiver.

* Les moyens technologiques de l’information et des communications ont permis une utilisation d’internet plus dense à des fins publicitaires : +30% des publicités du club sont sur internet depuis quelques années.

* Chute du taux de départ des ouvriers pour des vacances moins chères que le CLUB MED : le tourisme social et solidaire.

MENACES :

* Concurrence avec le tourisme social et solidaire qui propose une réconciliation Nord-Sud par une approche plus directe avec la population locale. Ce qui s’oppose à l’isolationnisme et le cadre très « fermé » du club. Concurrence avec des clubs de vacances stationnés en Turquie par exemple.

* La mauvaise conjoncture économique actuelle pose problème, elle se manifeste par la baisse des salaires, une chute du taux de croissance et donc, réduit les départs en vacances.

* La crise de l’immobilier se manifeste par une hausse des prix des locaux.

Diagnostic

Après étude de l’environnement du Club Med, de ses forces et de ses faiblesses, nous pouvons dire que le bilan « post-repositionnement » est plutôt favorable, même s’il reste tendu et fragile.

Il s’agit d’une étape importante qui nécessite des dépenses énormes en termes de changement d’image, ce pourquoi le Club Med rencontre des difficultés à maitriser les couts.

Le taux de fréquentation augmente depuis le repositionnement, bien que l’enjeu principal reste d’accroitre la rentabilité de l’entreprise, encore insuffisante (en fermant définitivement les anciens villages non rentables, par exemple).

Une bonne maitrise des couts avec un taux de rentabilité correcte permettra une élévation des bénéfices, elle-même favorisant l’investissement (de rénovation, d’amélioration), amenant au final plus de compétitivité sur le marché.

BILAN : MARKETING STRATEGIQUE : Segmentation-Ciblage et Positionnement

Plusieurs groupes homogènes sont à distinguer parmi l’hétérogénéité et la diversité des clients, d’où une nécessité de segmentation :

* Les jeunes célibataires aux revenus moyens qui venaient très nombreux au Club Med pendant la période « bronzés ». Aujourd’hui, plus vieux, les plus fidèles ont de la nostalgie et aiment revenir pour revivre des bons souvenirs.

* Les séniors qui viennent pour se détendre et passer des moments tranquilles, la plupart ont les moyens de s’offrir des vacances sans compter.

* Les cadres, aux lourdes responsabilités, qui viennent en couples pour se divertir et pour oublier la pression du travail quotidien.

* Les cadres qui viennent avec leurs enfants pour venir passer des vacances en familles et pour que leurs enfants soient gérés par les GM en journée.

Il y a un déclin de la présence de personnes célibataires au Club au profit d’une hausse de la fréquentation des couples aisés avec ou sans enfants.

C’est la raison pour laquelle le Club doit cibler les cadres aisés afin d’être rentables. Pour ce faire, les chambres sont devenues plus confortables, mieux équipées ( Télés avec écrans plasmas) et plus conviviaux ( pétales de rose sur le lit) pour attirer les couples en recherche d’équilibre, de plénitude, et de détente.

Le club se positionne sur le marché haut de gamme du tourisme et souhaite acquérir une image exigeante qui est celle de satisfaire au mieux la clientèle aisée. Tous les efforts sont entrepris pour conserver une fidélisation de cette clientèle à long terme.

Evolution du markéting MIX

Depuis 2001, nous assistons à un important remaniement au niveau du markéting opérationnel pour le Club Med. En effet à chaque produit son markéting MIX, et ici, il s’agit d’un changement conséquent dans la mesure où l’on change carrément de position sur le marché.

* Premièrement, le produit, ou plutôt le service en lui-même, change. Nous sommes à vrai dire, aujourd’hui assez loin de ce qu’était ce service dans les débuts du Club Med. Il s’agissait de séjours de vacances et de détente, avec des installations « légères », sans éclairage (des huttes), avec douches et sanitaires communs, et où les repas devaient être préparés par le client lui-même. Tout a changé.

Nous sommes toujours en centre de vacances et d’animations, mais les villages ont entièrement été rénovés et modernisés. Les clients dorment ainsi dans des chambres dont l’équipement disponible dépasse ceux trouvés dans certains hôtels réputés (écrans plasma, pétales de roses sur les draps blancs, etc.). Ici le produit en lui-même est amélioré au niveau du confort, de l’esthétisme et surtout de l’accessibilité.

En effet, tout est inclus (all inclusive), le client n’a plus le « souci du portefeuille » lorsqu’il passe au bar ; du moment qu’il a payé, tout est désormais illimité, y compris les anciens extras.

Sans oublier les activités proposées, elles aussi en accord avec les objectifs de montée en gamme : piscine en bord de mer, spa au chocolat, golf, équitation, etc.

* A chaque prestation son prix, et ici, nous nous doutons bien que si la prestation s’améliore, le prix augmentera.

Le repositionnement du Club Med fait que la quote des villages de vacances s’accroit. Entre 2005 et 2008, les niveaux de confort 4 et 5 tridents ont grimpés de 4 points, amenant plus de la moitié des villages à être relativement bien classés.

L’entreprise doit hausser ses prix dans la mesure où les investissements sont très lourds (effort de rentabilité) et car les couts de production augmentent par la même occasion. Malheureusement en haussant les prix, le Club Med perd aussi une partie de sa clientèle à revenus « moyens », ne pouvant plus assurer