Economique Sorbonne

cela, la technique utilisée sera simplement d’augmenter les salaires. En parallèle, la législation du travail va progresser.

De 1935 à 1968 :

Au niveau législatif, cette période est marquée par une véritable rigidification dans l’encadrement de la main d’œuvre. Les statuts particuliers des entreprises publiques et de la fonction publique vont être rédigés pendant cette même période.

Ce mouvement touche le monde entier : le Wagner Act aux USA pose les relations entre patrons et syndicats, la cogestion allemande débute au lendemain de la 2nde GM… L’objectif est ici d’éviter des conflits du travail dont les répercussions tant politiques (montée du communisme) que économiques seraient déplorables, à plus forte raison dans un contexte de guerre froide.

Au Japon, la situation est catastrophique : conflits sociaux importants, pas de fidélité à l’entreprise, qualité très médiocre… sont autant de problèmes qu’il a fallu résoudre. Le Toyotisme s’est alors présenté comme la solution la plus adaptée. Cette manière de gérer le personnel cherchant en effet à fidéliser le salarié en lui proposant un système de gestion des carrières (emploi à vie).

La fonction personnel va connaître pendant cette période une croissance considérable. En témoigne la création en France, en 1947, de l’Association Nationale Des Cadres de la fonction Personnel (A.N.D.C.P.). La fonction personnel va être largement influencée par l’Ecole des Relations Humaines introduite par Elton Mayo aux USA et Friedman en Europe. L’idée est ici d’introduire un peu de sentiments (d’affect) dans la gestion du patrimoine.

De 1968 à 1982 :

De nouveaux problèmes vont apparaître pendant cette période :

Les conditions de travail :

les ouvriers spécialisés mènent des conflits dans plusieurs pays, au sujet de leurs conditions de travail. Ce problème est nouveau dans la mesure où l’on a longtemps considéré que des primes et des augmentations de salaire suffiraient à compenser des conditions de travail difficiles. Pour résoudre ce problème, on va créer dans les grandes entreprises des Commissions d’Amélioration des Conditions de Travail. De même, en 1947, une Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (A.N.A.C.T.) est créée. Les résultats de ces entités ont été très bons, l’hygiène et la sécurité ont largement progressé.

L’organisation du travail :

jusqu’à présent, aucune critique n’avait été formulée par les travailleurs sur l’organisation qui existait jusqu’alors : le Taylorisme. Ce n’est qu’en 1968 que les syndicats français se mobilisent contre le Taylorisme. Ainsi, dans les années 70, des aménagements marginaux vont être mis en œuvre (élargissement et/ou enrichissement du travail), sans pour autant bouleverser cette organisation. Ce n’est qu’au milieu des années 80 que de vrais changements vont intervenir : allègement de la ligne hiérarchique pour augmenter l’autonomie, requalification de la MO ouvrière…

La revalorisation du travail ouvrier : cette question regroupe celles des bas salaires, des carrières des ouvriers (mobilité professionnelle) et de la mobilité sociale (intergénérationnelle).

Un certain nombre de réponses vont être apportées :

Le Constat de Grenelle, qui marque la fin de Mai 68, annonce une augmentation du SMIC de 30 %.

Les grilles de classification vont être reformées pour améliorer les plans de carrière.

Le personnel ouvrier va être requalifié grâce à un accord interprofessionnel rendant obligatoire la formation continue (révisé en 2003, il oblige à investir 1,6 % de la masse salariale dans la formation continue). Cependant, un problème persiste : l’accès des moins qualifiés à la formation est difficile.

Le besoin d’expression directe des salariés : les salariés expriment de plus en plus leur désir de participer à la prise de décision, que l’on prenne en compte leurs recommandations comme leur doléances… Pour cela, les Pouvoirs Publics ont créé une Loi sur l’Expression Directe des Salariés en 1982. Au niveau de l’entreprise, on assiste à l’émergence de nouveaux modes de travail : cercles de qualité, équipes autonomes, auto-gestion…

De 1982 à 1993 :

Pendant cette période, la fonction personnel prend encore de l’ampleur, au point de devenir réellement stratégique dans le milieu des années 80. On va en effet passer d’un modèle stratégique où la firme cherche à produire en masse un produit standardisé à un modèle de production plus diversifié, de meilleur qualité et encore moins cher.

A partir de là, les D.R.H. vont de plus en plus souvent devenir membres des comités exécutifs, voire même directeur général.

De 1993 à nos jours :

La fonction personnelle a connu, au début de cette période, un relative crise liée à plusieurs éléments :

plusieurs entreprises ont procédé à des plans sociaux et à des réductions d’effectifs, qui n’étaient dictés que par des considérations strictement financières, alors même qu’aucun motif économique n’aurait été valable.

les entreprises se sont mises à faire des économies sur les services fonctionnel (dont la fonction du personnel) et sur les sièges.

Une telle évolution a provoqué une perte de confiance des salariés à l’encontre de leurs dirigeants et, plus grave encore, une méfiance des cadres à l’encontre de ces mêmes dirigeants (on parle du malaise des cadres). Les répercussions sont très importantes étant donné qu’une grève soutenue par les cadres témoigne d’un véritable malaise.

Aujourd’hui, 94 % des salariés français considèrent que leurs efforts ne sont pas récompensés par leur entreprise, et que leur patron est indifférent.

La place de la gestion du personnel :

Depuis quelques années, on confie un nombre croissant de fonctions de gestion du personnel à des managers opérationnels. Parmi les fonctions les plus souvent attribuées à ce genre de cadre, on retrouve : recrutement, politique salariale, formation, évaluation…

Mais, dans la gestion du personnel, il y a une certaine technicité dont la plupart de ces cadres ne peuvent se prévaloir. Tout n’est pas accessible directement en matière de gestion du personnel. Par exemple, on ne s’improvise pas psychologue lorsqu’il faut interpréter un test projectif. Il est en effet indispensable, pour être un bon D.R.H., d’être rodé aux exercices de relation sociale.

De plus, une organisation a besoin d’une politique cohérente. Or, les politiques de gestion du personnel ont le plus souvent des objectifs de M-LT, qui sont rarement complètement concordant avec la politique de l’entreprise à C-MT.

Les grands domaines de la fonction personnel :

Gestion administrative, fiches de paie :

Ce poste, s’il ne représente que 1% de la masse salariale chargée (charges patronales incluses), occupe 40% des effectifs de la fonction personnel (dans les administrations publiques, ce chiffre se rapproche des 100%).

Formation :

La loi exige qu’au moins 1,6% de la masse salariale, dans les entreprises de plus de 10 salariés, soit consacré à la formation.

Gestion des emplois :

Il s’agit ici du recrutement, de la gestion des carrières, de la gestion des emplois et des compétences, de la gestion des plans de reconversion…

Relations sociales :

Et œuvres sociales. On sous-entend ici les relations avec les syndicats et les partenaires sociaux, l’organisation d’élection, la rédaction et l’envoi des documents d’information…

Communication :

La communication dans l’entreprise est, en pratique, souvent distincte de la fonction personnel… pour la simple et bonne raison qu’elle est le plus souvent destinée à l’extérieur de l’entreprise.

Relations extérieures :

Il s’agit ici des relations avec les intervenants dans l’entreprise, avec des représentants politiques (élus locaux… ).

Conseils à la hiérarchie :

Le conseil apporté par la fonction personnel à la hiérarchie peut, bien sur, être de nature juridique, mais il peut également être de nature politique (au sens de la cohérence avec la politique de l’entreprise).

Conditions de travail et de sécurité :

On va ici prévenir, suivre et résoudre les problèmes liés à l’hygiène, à la sécurité, à l’ergonomie.