Système d'Information

formation des employés et une restructuration des tâches sont suggérées.

Nous recommandons à la direction de continuer le projet de modification du processus. Voici une liste des prochaines étapes :

 conception d’un nouveau processus de gestion des commandes;

 conception d’un nouveau système d’information;

 réalisation du système d’information;

 mise en place et réalisation.

RAPPEL DU MANDAT

Monsieur Martin Tanguay, le président de Les Produits de fenestration Quali-Verre, nous a confié le mandat d’obtenir un diagnostique du processus de soumission ainsi que du système d’information qui le supporte afin de déterminer les problèmes et les cause de ces problèmes. De plus, notre mandat était aussi de spécifier les objectifs qu’un nouveau processus et un nouveau système d’information pourraient atteindre.

Le processus de soumission et le système d’information qui le soutient est très important, car il affecte le nombre de soumission qui se transforme en commande réelle. Il affecte donc directement le chiffre d’affaire de la compagnie.

La plupart des problèmes de performance du processus ainsi que ceux du système d’information du processus nous ont été fournis par monsieur Tanguay, monsieur Leblond et d’autre acteur du processus. Beaucoup de petits clients sont irrités, car ils doivent contacter leur représentant pour obtenir une soumission. De plus, lorsque les clients contactent la réceptionniste, elle reçoit des réactions négatives quand elle les avise qu’ils doivent contacter leur représentant pour une demande de soumission. La dispersion des documents et fichier informatique crée plusieurs erreurs dans les étapes de processus de traitement. Cela cause des pertes de lorsque les commandes sont passées par les clients. Le formulaire rempli par les représentants pour les demandes de soumission étant trop permissif, amène les adjointes à devoir faire des appels supplémentaires afin de cerner les besoins du client. Quelques clients se sont plaints de la situation et de la perte de temps causée. Le fait qu’il n’existe qu’une seule liste des prix personnalisés diminue la productivité beaucoup d’employés. Le grand choix d’options de produit entraîne chez les clients de la confusion, car ils ne parviennent pas à déterminer le prix de leur commande. Le taux de transformation des soumissions en commandes fermes qui est passé de 27 % à 10 % affecte la croissance de l’entreprise. Cette année celle-ci à tout juste atteint ces prévisions très conservatrices. Le système d’information qui supporte le processus est archaïque. Celui n’a pas été révisé depuis le début de la fondation de l’entreprise.

MÉTHODOLOGIE UTILISÉ

La méthodologie utilisée pour entreprendre le diagnostique de l’existant consistait d’une entrevue avec différents acteurs du processus qu’avec les membres de la direction tel que M. Leblond, le président M. Tanguay. Des données ont aussi été fournies par M. Luc Gagné le vice-président des finances, des ressources humaines & technologies de l’information. De plus un atelier du travail avec les adjointes aux ventes organiser par le président à permis d’obtenir plus de détail sur le processus.

DESCRIPTION DE L’ENVIRONNEMENT

Un processus d’affaires et le système d’information qui en fait partie n’évoluent pas en vase clos, ils sont influencés par de nombreux facteurs externes et ils sont un impact sur tout autant de facteurs, lesquels composent l’environnement.

Les responsables du diagnostic doivent avoir une bonne connaissance de l’environnement du processus et du système d’information pour pouvoir identifier les contraintes que cet environnement pose (contraintes environnementales) de même que les opportunités offertes (opportunités environnementales).

L’analyse de l’environnement comporte trois grandes dimensions : les dimensions organisationnelle, technique et financière.

Dimension organisationnelle

Quali-Verre, une société familiale crée en 1990 par Martin Tanguay, œuvre dans l’industrie des produits de fenestration, occupe des marchés de distribution secondaires et tertiaires dans différentes localités de l’est du Canada, Les produits de Quali-verre se caractérisent par la rigueur de leur processus de conception. La société s’est taillé une place enviable au sein de plusieurs des communautés qu’elle sert.

La croissance de Quali-Verre se fut rapide, l’entreprise fabrique plus de 30 000 produits par année, emplois plus 85 employés de production et compte maintenant deux usines et trois entrepôts régionaux pour répondre plus rapidement aux clients hors Québec. Elle a aussi une équipe administrative et de soutien de 17 personnes au siège social.

L’un des facteurs de succès de Quali-Verre est son approche modulaire de la production qui permet de répondre aux besoins des différents clients. Toutefois cette multitude de choix d’options offertes aux clients amène de la confusion pour ces derniers, dans leur choix et dans l’établissement du prix de leur commande.

L’entreprise ne vend pas directement aux consommateurs, mais rend ses produits disponibles via un réseau de distributeurs allant de petites quincailleries du village jusqu’aux magasins à grande surface. La chaine de production de l’entreprise et ses produits sont conçus de façon à accommoder une personnalisation des composantes d’un produit selon le choix du client. Quali-verre offre à ses clients 2 types de produits : produits faisant partie d’une gamme régulière et les produits fabriqués sur mesure.

Dimension financière

Malgré la compétitivité féroce du marché l’entreprise est en pleine croissance, son chiffre d’affaire atteint les 20 millions de dollar en 2011. Cependant la diminution importante du taux de transformation des soumissions en commandes fermes qui était d’une moyenne de 27% les derniers 5 années est passé a moins de 10% l’an dernier. Cela a eu un impact négatif sur la croissance du chiffre d’affaire de l’entreprise.

Dimension technique

Les systèmes d’information de l’entreprise sont obsolètes et ne supportent plus adéquatement les processus d’affaires actuels. Ceux-ci n’ont jamais réellement fait l’objet d’une réflexion depuis la fondation de l’entreprise. La haute direction a une vision du TI traditionnelle. Les TI sont vus comme des coûts additionnelles, d’où l’absence d’une stratégie TI ou d’un plan d’ensemble de développement ou d’investissement en TI.

Sur le plan technique, l’entreprise ne dispose pas des ressources informatiques nécessaires, elle utilise un système d’information désintégré dans lequel les données sont saisies et modifiées. Les tâches sont exécutées manuellement par les ressources de l’entreprise (représentant, adjoint de vente, le directeur de production, le président, etc.) Certaines informations sont transmises par courriel ou par télécopieur.

PRÉSENTATION CRITIQUE DU PROCESSUS ET DU SYSTÈME D’INFORMATION

Objectifs

Pour éviter un ralentissement de la croissance du chiffre d’affaire de Quali-Verre, M. Tanguay a demandé qu’un diagnostique de l’existant du processus de demandes de soumission et du système qui le supporte soit fait. Une bonne gestion des soumissions est primordiale pour la croissance de l’entreprise, d’où l’objectif principal de la direction est d’obtenir un taux annuel moyen de transformation des soumissions en commandes fermes supérieur ou égal à 27%, et de compléter le traitement d’une demande de soumission dans un délai inférieur ou égal à 3 jours. Afin d’accroitre le chiffre d’affaire de l’entreprise il faudrait :

1. Obtenir un taux annuel moyen de transformation des soumissions en commandes fermes supérieur ou égal à 27%, car la diminution importante du taux de la transformation a eu un impact négatif sur chiffre d’affaire.

2. Compléter le traitement d’une demande de soumission dans un délai inférieur ou égal à 3 jours, car plusieurs clients de l’entreprise se sont plaints des délais de traitement de leurs soumissions qui prend jusqu’à 4 semaines, tandis que les concurrents de Quali-Verre prennent que 3 jours.

Description sommaire du processus

Le processus de soumission a été conçu afin d’aider les clients à faire leurs choix de produit et surtout de leur permettre d’obtenir le prix exact de ses produits. Le client peut alors utiliser cette soumission pour sa prochaine commande. Ce processus de soumission est l’interface du processus de commande. Le processus de demande de soumission se déclenche, seulement quand le client contact son représentant, et lui fait part de ses besoins. Le représentant remplit et envoie le formulaire de soumission (output interne) aux adjointes aux ventes pour la préparation de la soumission. Ce manque de moyen de soumission rend les clients agacés et ils se tournent vers les concurrents.

Lors de la préparation, l’adjointe aux ventes détermine si la soumission concerne des produits