Textil Union

on était appelé à la direction et il valait mieux avoir une bonne explication. » « Eh bien, il est possible que ce système ait bien marché chez Citrobenz, continue Matry, mais il n’a pas réussi ici. Je vais vous faire rencontrer M. Degeorge pour en discuter. Ensuite, je veux que vous vous repenchiez sur le système et que soit vous le modifiez pour qu’il marche, soit vous le laissez tomber complètement et que vous montiez quelque chose qui puisse nous satisfaire ». Sur cette remarque, Descamps est renvoyé à ses études. Historique de la société Textilunion s’est constitué après la première guerre mondiale. A l’origine, c’était une entreprise familiale qui fabriquait des tissus de coton. L’usine était située à Roubaix. La société n’avait pas pris beaucoup d’essor dans les premières années. Elle n’avait encore qu’une usine à la fin des années trente. Après la deuxième guerre mondiale, la société fut absorbée et l’ensemble prit le nom de Textilunion. L’usine de Roubaix fut rénovée et l’entreprise acheta une usine lainière dans la banlieue de Tourcoing. Au début, l’affaire avait bien marché et avait pris une forte extension. Mais, au cours des années cinquante, la société connut un grand déclin, les bénéfices diminuèrent alors que les ventes ne progressaient que faiblement.

A la fin des années quatre-vingt, le PDG fut remplacé par M. Degeorge à la suite de pressions des banquiers et de l’arrivée de nouveaux actionnaires au conseil d’administration. M. Degeorge s’était fait une réputation d’homme d’action en tant que directeur commercial d’une autre entreprise textile. Depuis, la société a prospéré et est parvenue à surmonter les difficultés de la branche. Les ventes de produits traditionnels (coton, articles de laine) ont repris. En 1992, la société a ajouté une nouvelle ligne de produits : les articles en simili-cuir. Ceci fut réalisé à travers l’acquisition d’une société installée à Fos-sur-mer. A l’époque où se déroulent les évènements décrits dans ce cas, la société a atteint un chiffre d’affaires annuel de 500 millions d’euros environ mais les bénéfices stagnent aux alentours de 6,6 millions. Les produits Textilunion a trois lignes de produits. Chacune est fabriquée dans une usine distincte qui dispose de sa propre force de vente et l’ensemble constitue une division qui est un centre de profit. Les produits sont les suivants : 1) Textiles de coton L’usine de Roubaix fabrique deux catégories d’articles : le coton écru qui est vendu directement à des façonniers et à des teinturiers, pour environ 50 % du chiffre d’affaires et des tissus de coton imprimés qui sont vendus à des façonniers et aussi à des confectionneurs. 2) Articles de laine L’usine de Tourcoing fabrique plusieurs types de tissus en laine. Environ 25 % de la production est vendu à des teinturiers ; pour le reste, l’usine fait sa propre teinture et vend des tissus de haut de gamme à des confectionneurs de grande notoriété. Entre la présentation des échantillons aux confectionneurs et la livraison des tissus qu’ils ont choisis, les délais sont importants (3 à 6 mois). 3) Simili-cuir L’usine de Fos-sur-mer fabrique du simili-cuir pour l’industrie automobile et pour l’industrie de l’ameublement. Environ 80 % de la production est destinée aux automobiles. Le simili-cuir est vendu exclusivement par des représentants aux fabricants. Les ventes et les résultats pour chacune des lignes de produits sont les suivants en 2003 : Ventes en Keuros 32 500 67 200 5 200 104 900 Résultats en Keuros 1 500 3 500 1 600 6 600

Textiles de coton Articles de laine Simili-cuir Total Organisation de la société

L’organigramme de la société Textilunion, structure divisionnelle bâtie sur le principe staff and line (fonctionnel et hiérarchique), figure en annexe 1. Chacune des trois divisions opérationnelles est dirigée par un directeur entièrement responsable de son bénéfice. En théorie, les membres des directions fonctionnelles ont pour seule responsabilité d’aider les divisions lorsque c’est nécessaire et de coordonner les activités relevant de leur spécialité. En

fait, le directeur des ventes et le directeur des fabrications ont été des opérationnels dans les divisions avant d’être portés à leurs fonctions actuelles. En conséquence, ils exercent un contrôle direct important sur les divisions dans leur domaine fonctionnel. Le PDG lui-même passe plusieurs jours chaque mois à visiter le siège de chaque division et à conseiller les directeurs dans leurs divers problèmes. Toutes les divisions ont une organisation standard et un organigramme type (figure en annexe 2). Toute l’équipe de la direction générale travaille dans un bâtiment de deux étages qui contient les bureaux et un laboratoire, situé à Lille. Ils sont ainsi très rapprochés du centre géographique de la région où sont situées leurs principales activités. Département contrôle de gestion L’organigramme du département contrôle figure en annexe 3. La comptabilité est tenue par les divisions elles-mêmes et, à l’époque du cas, elles doivent envoyer chaque mois au contrôleur un bilan et un compte de résultat. Le service central de comptabilité du siège : - Conçoit les systèmes comptables devant être utilisés par les divisions - Tient la comptabilité du siège - Consolide tous les comptes mensuels et établit un bilan et un compte de résultat pour la société. Ces documents sont établis pour e dixième jour ouvrable après la fin du mois. Chaque division a son propre département de comptabilité avec, à sa tête, le chef comptable de la division. Le chef du service budget de la division dépend du chef comptable et a la responsabilité de l’élaboration et de la diffusion de tous les rapports budgétaires dans la division. Chaque directeur de division est aidé d’un contrôleur de gestion qui l’aide à budgéter, à interpréter les rapports de suivi et lui fournit toute information dont il peut avoir besoin s’agissant des coûts. De plus, le contrôleur fournit l’analyse des écarts par rapport au budget. Dans les usines, la société a instauré un système de coûts standards pour le contrôle de la matière et de la main-d’œuvre et un budget flexible pour le contrôle des frais indirects de fabrication. Le système de contrôle budgétaire Les budgets divisionnels Chaque directeur de division a la responsabilité de préparer un budget pour l’année suivante et de le soumettre au siège en décembre. Les mécanismes de préparation du budget sont les suivants au niveau de la division : • Le département commercial prépare une estimation des ventes annuelles, laquelle est soumise à l’approbation du directeur de la division • Les autres départements préparent leurs budgets sur la base des prévisions de ventes approuvées • Le directeur de l’usine prépare un budget basé sur les coûts standards pour les matières premières et la main-d’œuvre et un budget flexible pour les frais indirects de fabrication • Les autres départements préparent un budget fondé sur l’estimation de leurs besoins pour l’année à venir • Le directeur de la division examine chaque budget et l’approuve ou l’ajuste s’il le trouve injustifié.

Au niveau de la société, le budget de la division est soumis aux procédures suivantes : • Un comité d’approbation des budgets est constitué autour du PDG ; il comprend le directeur des fabrications, le directeur des ventes et le contrôleur • Le directeur de division présente à ce comité le budget divisionnel qu’il propose en expliquant soigneusement les changements entre ce budget et les réalisations de l’année en cours. Puisque les résultats de l’année en cours ne sont généralement pas connus lors de l’examen du budget, les chiffres utilisés pour l’année en cours portent sur les réalisations des dix premiers mois plus les prévisions pour les deux derniers mois • Le comité discute du budget avec le directeur de la division et prend ensuite l’une des décisions suivantes : l’approuver tel qu’il est, l’approuver en y incorporant quelques modifications, le renvoyer pour être retravailler en partie. Après approbation finale, le budget devient la base de l’évaluation des profits réalisés. Les budgets des directions fonctionnelles Chaque directeur de direction fonctionnelle soumet son budget à l’approbation du PDG qui, après discussion, peut l’approuver ou le modifier. Budget global de la société Le département du contrôleur prépare un état consolidé des budgets divisionnels et fonctionnels qui est le budget global de la société, lequel est soumis à l’approbation finale du PDG. Si les résultats globaux de la société s’avèrent insuffisants, le PDG peut demander que les budgets individuels qui avaient été approuvés soient refaits. Rapports de suivi budgétaire Chaque mois, un rapport de suivi budgétaire est établi pour chacune des divisions. L’annexe 4 donne un exemple de ce rapport. Chaque division a la responsabilité de préparer son propre rapport de suivi budgétaire et de le soumettre au siège le douzième jour ouvrable après la fin du mois. Après examen par le service central des budgets, des copies sont distribuées au PDG, au directeur des ventes et au directeur des fabrications. Le service central des budgets prépare une brève analyse écrite de chaque rapport en indiquant les points sur lesquels la direction devrait faire porter son attention. Le service central des budgets prépare pour e quinzième jour ouvrable après la fin du mois un « rapport global de suivi budgétaire de la société