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lités de croissance offertes par les réseaux électroniques. Le secteur bancaire n’échappe à cette analyse. Les réseaux sont des sources de menace et d’opportunité. L’avènement de la banque directe découle de l’application des réseaux dans le secteur bancaire. La question se pose de sa viabilité comme canal de distribution. Est-ce bien un canal de distribution ? et si oui, quelles en sont les conditions de viabilité ? L’objet de cet article est mieux appréhender cette question au travers de trois éléments de compréhension : l’historique de l’informatisation, les implications stratégiques des réseaux et

la complémentarité/substitution de la banque directe avec les autres canaux de distribution de la banque. L’historique de l’informatisation des banques décrit le changement de paradigme dans lequel les banques se situent et les implications sur leurs stratégies. A partir de cette présentation, la notion de réseau définit un cadre d’analyse identifiant les entrants potentiels et les nouvelles conditions de concurrence. La banque directe s’inscrit dans cette perspective. De sa comparaison avec les autres canaux dans la banque et de l’analyse de ses avantages et de ses inconvénients, il est possible de tirer de premiers éléments de réponse quant à sa viabilité et les contraintes qu’elle nécessite. L’analyse de sa rentabilité au travers des structures de Produit Net Bancaire des exemples sur le marché montre les enjeux sous-jacents à sa mise en œuvre et les conditions de viabilité. 2. Banques et intermédiation electronique L’avènement des réseaux dans les banques s’est réalisé progressivement à partir de la fin des années 60. Cet avènement s’est traduit pour le secteur bancaire par des opportunités et des menaces. 2.1 Les étapes de l’informatisation des banques L’avènement des nouvelles technologies de l’information et de la communication a modifié de façon profonde et durable le métier de banquier. A une production de masse standardisée succède une production sur-mesure, augmentant la dépendance des banques auprès des clients. F. Rowe discerne trois étapes dans l’informatisation du secteur bancaire qui traduisent ce passage. Une première étape, initiée dans les années 50-60, où les banques ont cherché à automatiser les tâches du " back-office ". Au début des années 70, il s’est agi d’automatiser les échanges interbancaires avec l’avènement des premiers centres de télécompensation pour bénéficier sur une échelle plus large des gains de la première période. Dans les années 75-80, ce sont les guichets (" front-office ") qui bénéficient de l’informatique, avec en particulier l’informatisation des postes de travail et la mise en place des distributeurs automatiques et des guichets automatiques bancaires (D.A.B. et G.A.B.). D’abord réservés à des tâches simples, retrait d’espèces, consultation de solde, leur contenu en services a évolué intégrant de nouvelles fonctionnalités : support publicitaire, conseil, simulation, etc. Dans le même temps, de nouveaux services utilisant le support télécommunication ont été proposés à la clientèle avec le vidéotex (Minitel en France) et l’audiotexte (les serveurs vocaux, les messageries vocales). Cette double logique, production (informatisation des tâches) et commerciale (nouveaux modes d’accès) n’a été appréhendée dans la plupart des banques que dans l’objectif de productivité, en cherchant à réduire le coût des opérations. Or les investissements télématiques des banques ne se sont pas traduits immédiatement en des gains de productivité et ce pour deux raisons. D’une part, l’informatisation requiert des innovations organisationnelles, qui doivent l’accompagner ou la précéder, ce qui prend du temps. D’autre part, les utilisateurs doivent s’approprier ces technologies pour en tirer le plein potentiel.

Ces trois étapes décrivent le passage du paradigme de la proximité au paradigme de la représentation, fondée sur l’accessibilité temporelle. 2.2 Paradigme de la proximité versus de la représentation Un des éléments clefs des politiques marketing des banques dans cette période 65-75 a été le développement des réseaux d’agences sur le terrain pour accompagner la croissance de la demande de services bancaires. Ce développement s’est ralenti dès 1975 en raison de la saturation de la couverture du marché et de l’évolution du cadre juridique, rendant plus draconiennes les conditions d’ouverture de nouvelles agences. Dans les années 90, le développement est stoppé. Il s’agit alors de rationaliser le réseau existant. En zone rurale, les banques substituent à leurs guichets fixes des guichets mobiles ou des partenariats avec les commerçants. En zone urbaine, les agences sont réaménagées ou redistribuées en fonction de leur clientèle,. L’informatisation des banques a permis à la clientèle de bénéficier de nouveaux modes d’accès augmentant la disponibilité des services bancaires du point de vue temporel (7j/7, 24H/24) et géographique (implantation de D.A.B./G.A.B. dans les agences et les lieux publics) et de nouvelles prestations. Le développement de ces nouveaux modes a contribué à faire éclater le cadre spatio-temporel de l’agence. La comparaison des modes de contact montre que l’agence n’est plus le lieu privilégié d’une certaine forme de relation avec la clientèle. Le serveur télématique devient de loin l’agence la plus fréquentée. Avec la technologie, ce sont de véritables réseaux de télédistribution qui se mettent en place. Le développement de la télématique bancaire a permis qu’une part croissante du service après-vente et des prestations liées à la vente d’un produit soit assurée par l’intermédiaire du réseau de télédistribution, " associant les dimensions technologiques, immatérielles et temporelles nécessaires pour assurer le niveau de qualité attendu par le client. " Bien que le réseau d’agence et la " télédistribution " correspondent en fait à des offres bancaires différenciées, il semble que la grande majorité des banques raisonne encore en termes de substitution plutôt qu’en termes de complémentarité. La mise en place d’une télédistribution, comme toute innovation marketing, est de nature effectivement à se substituer à un mode actuel pour une clientèle existante mais également à attirer de nouvelles clientèles. Il y a donc place pour un développement conjoint. Deux raisons peuvent être avancées pour expliquer cette vision des banques : d’une part, le temps se substitue à l’espace comme variable clef dans l’organisation de la banque. Ce n’est plus la proximité physique mais la proximité temporelle qui est importante. D’autre part, cette réorganisation nécessite des investissements considérables qui remettent en cause le fonctionnement des banques. A cette problématique, s’ajoute un autre phénomène d’ampleur pour les banques, la déréglementation des marchés financiers. 2.3 De nouveaux concurrents dans le secteur bancaire L’apparition de nouveaux concurrents dans le secteur bancaire résulte d’une part de la déréglementation et d’autre part de l’utilisation des réseaux par les acteurs économiques.

Les banques ont eu à faire face à un mouvement de déréglementation dans les années 80. Cela d’abord a touché les fonctions traditionnelles d’intermédiation bancaire et financière des banques dans le cadre de la désintermédiation. De nouveaux entrants non-bancaires, disposant de grandes liquidités ont pu ainsi intervenir sur les marchés financiers, concourant directement avec les banques. Ce mouvement s’est accompagné de l’édiction de nouvelles règles de concurrence et l’abandon de certaines situations de monopole. L’utilisation croissante des réseaux dans les stratégies d’entreprises ont conduit d’autre part à l’apparition de concurrents souvent non bancaires sur les marchés des banques. Ainsi la grande distribution, les réseaux de cartes accréditives, les gestionnaires de réseaux E.D.I. disposant souvent de compétences a priori éloignées du secteur bancaire, mais des ressources nécessaires (en termes de technologies, d’accès au marché ou de connaissance de la clientèle) sont devenus des concurrents directs ou indirects. La déréglementation du secteur bancaire en général et des marchés financiers en particulier, l’intégration des réseaux électroniques, les modifications des comportements des utilisateurs sont autant d’opportunités et de menaces pour le secteur bancaire. Les conséquences de la déréglementation ont modifié les enjeux concurrentiels en déplaçant les actifs nécessaires à la construction de l’avantage concurrentiel. Ce n’est plus seulement l’expertise du marché qui permet la création d’un avantage mais la capacité des firmes (bancaires ou non) à la mettre à la disposition du marché. 3. Stratégies et reseaux 3.1 Définition du réseau Le terme de réseau recouvre trois notions, technique, économique et managériale, possibles à recenser selon l’angle de vue. Pour l’ingénieur, le réseau correspond à un ensemble technique intégré recouvrant des investissements matériels (équipements) et immatériels (logiciels). Pour l’économiste, le réseau correspond à " un ensemble organisé d’unités productives partiellement séparables ". Pour le gestionnaire, le réseau est un mode de coordination. Les trois notions sont complémentaires. Le réseau correspond d’une part à des investissements correspondant à des stratégies d’entreprise et d’autre part, à des modes d’organisation. 3.2 Les stratégies d’acteurs