Smoby

cteurs constitue l’objet de la deuxième question.

Il convient ensuite de mener une analyse globale de la stratégie retenue et d’en apprécier l’impact au plan financier. Le recensement des difficultés rencontrées par Smoby sera étudié en question 3.

Les défaillances constatées par les dirigeants de Smoby les obligent en mars 2007 à déposer une demande de procédure de sauvegarde . Un accord de négociations exclusives avec le groupe américain MGA Entertainment est ensuite signé en avril 2007. Les conditions juridiques et financières de la reprise font l’objet de la quatrième question du cas.

Gestion)

Les pistes de réponse

Le marché mondial du jouet est en progression en volume, tiré par la consommation des pays émergents. En 2006, ce marché représente 6 milliards d’euros.

Il est dominé par des entreprises de grande taille : la recherche d’une taille critique tant au plan commercial, industriel ou pour la R&D expliquent les stratégies suivies.

Si les volumes augmentent, ce marché est aussi marqué par un phénomène de « loganisation » : une baisse en valeur de la consommation est constatée, en raison de la place prise par les pays émergents qui influencent le fonctionnement du marché tant sur la plan de la production que sur celui de la consommation. Cela n’exclut pas que, sur les marchés matures, une attente de produits haut de gamme se signale parallèlement. C’est par rapport à ces conditions spécifiques de concurrence que Smoby – spécialisé dans la conception et la fabrication de jouets - s’est progressivement construit passant du statut de PME jurassienne à celui d’acteur mondial. La politique commerciale et la capacité d’innovation du fabricant jurassien constituent pour le groupe des facteurs de succès qui ne peuvent cependant pas masquer la fragilité de l’entreprise sur le plan financier.

1 les étapes de la croissance du groupe et la justification des orientations stratégiques

Créé en 1924 à Lavans-lès-Saint-Claude, dans le Jura, le groupe a d’abord maîtrisé le travail du bois pour la production d’articles ménagers et de jouets. De nos jours, le groupe réalise 91 % de son chiffre d’affaires avec l’activité « jouets » et 9 % avec son activité industrielle. Trois axes de croissance lui ont ensuite permis de se développer sur le marché du jouet : la spécialisation – grâce à des options successives de diversification - l’externalisation, et l’internationalisation. Le mode de croissance retenu est celui de la croissance externe. Le groupe a construit sa notoriété sur une double stratégie générique : de domination par les coûts et de différenciation.

Les orientations stratégiques

▪ la spécialisation et la diversification

Smoby est une entreprise jurasienne qui s’est spécialisée progressivement sur un segment d’activité : le jouet. Cette stratégie permet d’améliorer une position concurrentielle grâce à une maîtrise des coûts due à l’effet d’expérience. L’expertise acquise centrée sur le coeur de métier permet aussi de développer des compétences distinctives, et d’envisager une stratégie de différenciation sur certains segments haut de gamme de l’offre. C’est parce que le secteur du jouet est arrivé à maturité et risque un surdimensionnement – notamment du fait de l’arrivée de nouveaux concurrents asiatiques – que Smoby a très tôt engagé un processus de diversification.

Aux lendemains de la deuxième guerre mondiale, le groupe abandonne momentanément la production de jouets pour la fabrication d’articles de bazar en plastique injecté à partir de 1947. Cette diversification n’a a priori pas de lien avec l’activité précédente. On pourrait parler de diversification conglomérale. Mais très vite, le fabricant jurassien utilise ce nouveau savoir – faire pour proposer sur le marché, dès 1970, des jouets en plastique, retrouvant son activité d’origine. En passant du travail du bois à celui du plastique, l’entreprise a élargi son métier de base et acquis une nouvelle compétence. Il s’agit alors d’une diversification que l’on peut qualifier de concentrique ( ou de proximité). Cette nouvelle orientation permet au fabricant d’élargir son portefeuille de produits et d’améliorer sa rentabilité. Il profite d’effets de synergies [ création de valeur supplémentaire obtenue grâce au regroupement de deux activités qui n’aurait pas été obtenue sans la mise en œuvre de ce regroupement] : il fabrique toujours des jouets, mais à partir d’une matière et d’une technologie nouvelles pour lui : l’injection plastique. Les synergies sont commerciales : à la même clientèle de nouveaux produits sont offerts ; mais l’élargissement du portefeuille de produits permet aussi de toucher une clientèle plus large.

Cette diversification vers le jouet plastique correspond au début des années 70 à une volonté de redéploiement. La mode n’est plus au jouet traditionnel en bois, même si depuis, le consommateur se tourne à nouveau vers ce type d’articles avec un brin de nostalgie !

En 2003, la baisse du chiffre d’affaires ( de 175 millions d’euros en 2002 à 161 millions d’euros en 2003) incite Smoby a trouvé un levier de croissance. Smoby profite du savoir- faire de Majorette – Solido : passé sous contrôle allemand le fabricant de voitures miniatures redevient français et apporte à Smoby sa spécialité ( les voitures en modèle réduit) et sa maîtrise de la « fonderie de métaux sous pression » créant une synergie industrielle. Spécialiste de l’injection plastique, Smoby fait l’apprentissage de l’injection métal et peut proposer des « coffrets » associant des voitures et leur environnement ( voiture + garage et accessoires) mêlant les deux technologies ( travail du plastique et du métal). Le rapprochement des deux entités complète aussi la gamme de produits de Smoby :l’apport de jouets pour garçons, dont les ventes se répartissent sur l’année, étoffe un portefeuille de produits traditionnellement tournés vers les filles, avec des ventes concentrées sur la période de Noël. Ce rapprochement organise une répartition des risques d’ une activité marquée par sa saisonnalité. La diversification de Smoby vers la fonderie de métaux sous pression peut être qualifiée d’une diversification de redéploiement : son fondement est industriel. L’entreprise dispose d’une bonne position concurrentielle, mais le segment stratégique est vieillissant : cette diversification agit comme un substitut à la faiblesse de l’activité principale. Le segment de la voiture miniature est rentable mais permet, comme nous l’avons vu, de dégager des complémentarités avec l’activité de base. Il ne s’agit pas ici d’une diversification de placement au sens de Penrose [ Penrose définit la firme comme une collection de ressources et de compétences ; les ressources en excès permettent à la firme de se diversifier, donnant le sens du changement ( approche cognitive de la firme par la théorie des compétences].

▪ L’externalisation : cette orientation stratégique aboutit à restreindre le champ d’action de l’entreprise. En effet , elle choisit de ne plus réaliser en interne certaines étapes de la chaîne de valeur et confie à un prestataire externe des activités jugées comme non stratégiques. Il s’agit d’une stratégie d’impartition ( faire-faire) par laquelle Smoby Majorette confie la réalisation de 50 % de sa production à des sous-traitants notamment asiatiques. L’intérêt de cette démarche est de profiter d’une meilleure maîtrise des coûts par le sous-traitant – notamment pour une offre d’entrée de gamme. De plus, l’entreprise qui la choisit renforce sa position concurrentielle car elle se focalise sur son coeur de métier. Smoby a ainsi évolué d’un savoir-faire industriel vers un savoir – faire de créateur – marketeur. L’externalisation comprend des risques liés aux coûts de transaction tels que Oliver Williamson les a identifiés : recherche du partenaire, temps consacré aux négociations, coûts de suivi à la bonne exécution du contrat, coûts de renégociation. D’autres auteurs voient au contraire dans ces transactions des sources d’opportunité d’apprentissages croisés [ Zajac et Ohlsen] et de création de relations de confiance [ Powell].

Cette externalisation se concrétise aussi pour Smoby par l’existence de deux filiales, l’une spécialisée dans la production de pièces techniques volumineuses (Smoby Engineering) destinées aux secteurs du nautisme, du jardin... , l’autre ( Mob) spécialisée dans la production d’emballages plastiques et de flaconnage, assurant à elles deux 9 % du CA de Smoby dans la domaine de la plasturgie.

▪ L’internationalisation

Le marché du jouet est un marché dominé par les deux grands groupes américains : Mattel et Hasbro. Le fabricant danois Légo complète l’offre. Dès 1978, la PME jurassienne affirme sa volonté de s’internationaliser en créant la marque Smoby. L’objectif est de mettre en place une présence internationale de l’entreprise par la distribution de jouets de qualité. Ce mouvement est accentué vingt ans plus tard lorsque le fabricant jurassien achète en Espagne deux entreprises locales ( l’une spécialisée dans les cycles, l’autre dans les ballon).

En 2003, Smoby met la main sur Majorette