Audit Externe/Commissariat Aux Comptes

ernalisé de production ou putting-out

* Le système regroupé de production ou factory

(comptabilité industrielle comptabilité analytique comptabilité de gestion)

b) Histoire du contrôle

* Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle sont corrélés à la phase d’industrialisation de la fin du XIXème siècle et du début du XXème siècle suite aux analyses de TAYLOR (1905) sur le contrôle de la productivité, des recherches de GANTT (1915) sur les charges de structure, les choix de GENERAL MOTORS (1923) et de SAINT-GOBAIN(1935) pour des structures par division. Le contrôle de gestion porte à cette époque, principalement sur l’activité de production.

* Après l’analyse des coûts, les entreprises mettent en place des budgets prévisionnels et réels pour contrôler les réalisations et les écarts. Le contrôle de gestion est considéré à tort comme synonyme du contrôle budgétaire.

* Jusqu’au début des années 1970, l’introduction du contrôle de gestion dans les grandes entreprises repose sur :

* Un processus de planification, de gestion budgétaire de contrôle budgétaire allant du long terme au court terme

* Une structure hiérarchique découpée verticalement en centres de responsabilité

* Un système de pilotage par le couple objectifs-moyens (c’est-à-dire des informations sur les résultats permettant de réguler les actions).

Ainsi, depuis le début du XXème siècle, le contrôle de gestion a été conçu dans le cadre d’une gestion taylorienne fondée sur quatre principes :

* Stabilité dans le temps

* Information parfaite des dirigeants

* Recherche d’une minimisation des coûts

* Coût de production dominant dans le coût total

Le contrôle de gestion est alors un modèle pour contrôler la productivité industrielle et en particulier la productivité directe du travail.

A partir des années 70, les perturbations extérieures et intérieures aux organisations obligent à une remise en cause assez profonde de ce modèle dans ses objectifs, ses outils et ses utilisations.

2.2. Les fonctions premières du contrôle de gestion

a) Le domaine spécifique de la production

Avec les grandes entreprises industrielles au début du XXème siècle, les responsables et les décideurs de la production apparaissent comme les acteurs stratégiques essentiels de l’entreprise.

L’objectif de productivité et de rendement quantitatif aboutit à des choix bien délimités :

* Une production de masse ;

* Des produits faiblement diversifiés ;

* Une division du travail et une centralisation des responsabilités.

b) Le contrôle de gestion comme outil de suivi opérationnel

Les responsables de la production ont besoin d’outils et de démarches pour effectuer un suivi de court terme, c’est-à-dire contrôler la réalisation des actions, déterminer les écarts par rapport aux objectifs fixés.

Le calcul des coûts de production permet d’orienter les actions futures pour les produits (ex : prix de vente, quantités produites) et pour les opérateurs (ex : taux de rémunération, heures de travail).

2.3. L’évolution de la prédominance des fonctions de l’entreprise

a) Les différentes phases de domination des domaines de gestion

A partir de la décennie 60, une deuxième fonction primordiale apparaît pour les entreprises : la fonction commerciale. Après la forte absorption de la demande, la saturation apparaît et les exigences du marché se traduisent par une diversité et une qualité accrues des produits. L’entreprise doit appliquer la démarche mercatique (l’inverse du producteur dans la phase précédente).

Les orientations stratégiques :

* Diversification des produits et des marchés ;

* Raccourcissement du cycle de vie des produits obligent à de nouveaux choix de production et à plus de flexibilité.

La troisième phase est caractérisée durant les années 70 par l’émergence, la diffusion et la domination au sein des grandes entreprises de la fonction ressources humaines. Les choix stratégiques semblent corréler à la gestion des acteurs qu’il n’est plus possible de négliger.

La décennie 80 peut constituer une quatrième phase dans l’évolution des dominations des fonctions. En effet, avec les profondes modifications des marchés financiers, la fonction finance apparaît prédominante pour assurer la performance des entreprises.

Après la domination successive des quatre pôles de la gestion durant une quarantaine d’années, les années 90 voient apparaître une approche systémique mettant en évidence les influences réciproques multiples et permanentes de toutes les dimensions de la gestion.

Les choix stratégiques comme les choix de production évoluent dans ce cadre nouveau et nécessitent les adaptations des outils d’aide à la décision.

b) L’extension du contrôle de gestion aux autres fonctions est caractérisée par l’adaptation aux autres fonctions des outils de suivi et de contrôle de la production, eu égard à l’interdépendance des fonctions et des activités.

2. Le Processus de contrôle de l’organisation

3.4. La notion de contrôle

Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu. Pour une entreprise, le contrôle est d’abord compris et analysé comme le respect d’une norme : c’est un contrôle de régularité. Il participe au processus de la gestion

Information Décision Action Contrôle

Le processus de contrôle comprend toutes les étapes qui préparent, coordonnent, vérifient les décisions et les actions d’une organisation.

Le processus comprend en général trois phases :

Décision Action Résultat

Avant Pendant Après

Les trois étapes sont repérées par des questions et tâches précises :

* Finalisation : Quels objectifs ? Quelles ressources ? Comment employer au mieux ces ressources ? Comment évaluer les résultats ?

* Pilotage : Pendant l’action, quelles corrections mettre en place si nécessaire pour réorienter le déroulement en fonction des finalités choisies.

* Evaluation : Quelle mesure des résultats ? Quelle efficience ? Quelle efficacité ?

Avec un découpage temporel de la gestion, il est possible de définir plusieurs contrôles corrélés à chaque niveau de décision.

* La gestion stratégique oriente les activités sur le long terme de l’entreprise, à ce niveau un contrôle stratégique doit aider aux prises de décisions stratégiques par la planification stratégique, l’intégration des données futures en fonction d’un diagnostic interne et externe.

* La gestion quotidienne ou courante suit les actions de court terme (un an) et très court terme (moins d’un an) : c’est alors un contrôle d’exécution ou contrôle opérationnel qui doit permettre de réguler les processus répétitifs (administratifs ou productifs) en ne respectant que les règles de fonctionnement.

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