Toyotisme

que exclusivement au travail manuel (surtout au montage). C'est pourquoi on parle peu d'autonomation dans notre pays, jusqu'à présent. |

2. Le just-in-timeLe second élément est le just-in-time. C'est la fourniture des produits en nombre requis, au moment adéquat à l'endroit exigé. En clair, il s'agit d'approvisionner le montage en pièces au moment où celles-ci doivent être assemblées sur la voiture. C'est une gestion de la production à l'envers, par rapport au fordisme. Suivant les principes établis par Ford, il fallait produire d'abord, ensuite approvisionner et enfin vendre. Le toyotisme inverse cette relation: il faut d'abord vendre et c'est au fur et à mesure que l'on vend les voitures qu'on les produit et qu'on commande les composants nécessaires à l'assemblage. De cette manière, le flux de production, c'est-à-dire le passage continuel de l'objet qui doit être transformé d'un stade de la production à un autre (dont la chaîne de montage, inventé par Ford en 1913, est l'archétype), est "tiré" par la demande. C'est la demande qui fixe directement la quantité et les caractéristiques de voitures que l'on assemble. Les stocks sont alors éliminés, ce qui permet de réduire l'investissement en capital mais surtout de rationaliser le travail d'une façon radicale comme on va le voir plus loin. |

3. Le travail en team |

| Le troisième élément est le travail en "team" ou "teamwork". Le fordisme était fondé sur une définition des tâches par ouvrier. La tâche était délimitée par la vitesse à laquelle la production devait être réalisée. Ainsi, dans un système à deux équipes de huit heures, s'il faut produire 960 voitures par jour (c'est-à-dire 60 voitures par heure), chaque tâche est définie suivant un multiple d'une minute. Si l'ouvrier reçoit une minute, il doit travailler sur |

chaque voiture ; s'il a deux minutes, il est occupé sur une voiture sur deux et un autre doit faire l'autre voiture qui passe sur la chaîne, etc. Si on élève le niveau de la production, par exemple à 1152 voitures par jour (soit 72 voitures par heure), les tâches sont définies comme des multiples de 50 secondes. En d'autres termes, ce que l'ouvrier faisait en 60 secondes, il doit le faire maintenant en 50 secondes. Mais ce type de rationalisation atteint des limites quand on augmente la production. Une usine aux Etats-Unis arrivait à produire à la vitesse de 100 voitures par heure, ce qui laissait des tâches réduites à 36 secondes. Or, il est beaucoup plus dur de rationaliser le travail, c'est-à-dire de trouver des secondes de temps inutiles, sur 36 secondes que sur une minute ou sur un laps de temps plus long encore. C'est pourquoi Toyota définit les tâches en groupe. Cela veut dire que la rationalisation ne porte pas sur la minute qu'un ouvrier travaille à une voiture, mais sur les dix minutes que le groupe de dix hommes ont pour réaliser les opérations à la voiture. C'est ce principe de rationalisation qui est à la base de l'introduction du teamwork chez Toyota. |

4. Le management by stressLe quatrième élément est le management by stress. Le fordisme avait un moyen de pression extérieur pour augmenter la productivité: les contremaîtres. Avec le toyotisme, ce poste change de fonction. La pression n'est plus extériorisée, mais intériorisée à travers le travail en groupe. Cela se déroule en trois temps. Primo, l'absence quasiment de stocks permet la transmission presque instantanée des variations de la demande sur la chaîne de montage. L'adaptation des travailleurs doit être permanente. Première source de stress. Secundo, la direction fournit des ressources insuffisantes aux groupes pour réaliser leurs objectifs. De cette façon, la chasse aux "temps morts" est poursuivie assidûment par les membres du team pour quand même parvenir à l'objectif assigné par la direction. Par exemple, la direction donne neuf minutes et demie à un groupe de dix hommes, ce qui les oblige à tenir, alors qu'ils sont surchargés de travail. Seconde source de stress. Tertio, la pression du groupe impose à chaque membre de se dépenser au maximum, parce que, sinon, ce sont les autres membres qui sont pénalisés. Troisième source de stress. |

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5. La flexibilité du travailleur |

Le cinquième élément est la flexibilité du travailleur. Comme la demande peut varier, il faut que les ouvriers adaptent quasi immédiatement la production en fonction de la demande. Cela peut signifier produire plus de voitures avec des toits ouvrants, par exemple, si les commandes l'exigent. Ou produire cinq fois 960 voitures par jour durant une semaine et cinq ou six fois 1.152 voitures par jour durant une autre semaine. C'est au travailleur de s'adapter. | |

Ainsi, les ouvriers au Japon travaillent souvent dix heures par jour, huit heures normales et deux heures supplémentaires. Si la production baisse, ces deux heures sont supprimées. Cela cause alors des problèmes pour les travailleurs, car ce supplément est payé à 125%. Donc son élimination entraîne une perte importante de revenu pour les salariés. Ils perdent en fait 23,8% par jour. Mais cela va plus loin. Le salarié doit pouvoir effectuer différentes tâches, ce qui est entretenu par la rotation des postes. Il devient "polyvalent. Ainsi il pourra exercer plusieurs fonctions dans l'entreprise et être envoyé n'importe où, là où la direction l'exige. |

6. La pyramide de sous-traitanceLe sixième élément est la sous-traitance. Toyota se concentre sur la conception des modèles, l'assemblage des voitures et la fabrication de quelques pièces essentielles comme les moteurs. Le reste est sous-traité. Le but est double. D'abord, il s'agit de profiter des conditions, plus favorables pour les capitalistes, de la main-d'oeuvre chez les sous-traitants. Les salaires des ouvriers dans la sous-traitance sont effectivement plus bas: cela va, au Japon, de 20 à 50%, suivant la taille de l'entreprise. Les heures de travail sont plus longues: un ouvrier de chez Toyota peut faire 2.300 heures par an, mais un travailleur de la sous-traitance 2.800 heures par an, voire davantage. Au Japon, les salariés de la sous-traitance sont habituellement non syndiqués. Il n'y a pas de syndicat dans les petites et moyennes entreprises. Et les conditions de travail sont souvent dignes de celles des travailleurs dans le tiers-monde. Cette situation est employée par Toyota pour exiger de ces sous-traitants des baisses continuelles de prix, qui sont alors reportées sur le dos des travailleurs par une exploitation plus féroce. Ensuite, Toyota s'adapte aux variations de la demande grâce à la sous-traitance. Elle a construit une pyramide de sous-traitants, avec les fournisseurs les plus importants au-dessus et les autres en dessous. Les premiers approvisionnent directement le constructeur, les autres livrent aux premiers. Les premiers confectionnent des systèmes d'équipement, des ensembles, des "modules", les autres des pièces qui s'intègrent dans ces modules. Les premiers sont de relativement grandes entreprises, dont les conditions de travail ne sont que légèrement moins bonnes que celles que l'on trouve chez le constructeur. Mais cette situation se détériore au fur et à mesure que l'on descend dans la hiérarchie de la pyramide. S'il y a une chute de la production, Toyota envoie alors ces salariés chez les sous-traitants de premier rang. Ceux-ci font de même avec les sous-traitants de second ordre. Et c'est au bas de l'échelle qu'on élimine des emplois. Toyota peut ainsi garantir l'"emploi à vie" à ses travailleurs. |

7. Le management participatif |

| Le septième élément est le management participatif. Celui-ci s'appuie au Japon sur trois événements. D'abord, il y a eu l'élimination des syndicats radicaux dans les années 40 et 50. Ceux-ci ont été remplacés par des organisations dociles, favorables aux arguments patronaux. Dans le cas de Nissan, c'est la direction, elle-même, qui a créé la nouvelle organisation syndicale. Ensuite, il y a eu le mouvement du contrôle de la qualité dans les années 60. C'est à partir de là |

que les constructeurs nippons ont encouragé leurs salariés à proposer des suggestions pour améliorer la qualité de la productivité (ce qui veut dire en clair l'amélioration de la productivité) et qu'ils ont obtenu des résultats. Enfin, Toyota a développé un système de promotion interne permettant aux travailleurs de s'élever dans la hiérarchie : les temporaires obtiennent des contrats à durée indéterminée, ceux-ci deviennent chefs de team, puis contremaîtres, enfin passent cadres. Le syndicat participe à ce mouvement, car il est composé essentiellement des contremaîtres. Avec le management participatif, l'ouvrier devient en quelque sorte un petit manager, celui qui est responsable de la bonne production du team et qui se bat pour les objectifs fixés au groupe. De cette façon, il a tendance à se nier comme travailleur. Il devient solidaire de son patron. Comme l'écrit René Maury, interrogeant les grands patrons japonais : "Dans l'industrie automobile, par exemple, un ouvrier de Toyota