Force Porter

uvoirs, il est devenu évident que l'entreprise devait prendre conscience du rôle de l'environnement au sein duquel elle évolue. • Le champ de la réflexion stratégique s'est ainsi élargi et a rendu nécessaire le développement ou l'enrichissement des concepts et des modèles de l'analyse stratégique pour que soit mieux pris en compte l'environnement de l'entreprise.

Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise © MEZGHANI L., FSEG-Sfax

Chapitre 2

page 2/10

– Ainsi, avec l'aide des économistes industriels, l'analyse concurrentielle fut renouvelée pour

s'orienter dans deux directions complémentaires. • La première direction est celle de l'analyse du contexte concurrentiel de l'entreprise, concrétisée par des concepts comme celui des cinq forces du contexte concurrentiel, des groupes stratégiques ou des systèmes concurrentiels. • La seconde est celle de l'examen de l'attrait du domaine d'activité à travers l'approche du cycle de vie d'une activité. 2.1. Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter (1980)

– Ce modèle est considéré comme le plus riche du point de vue conceptuel (repris depuis lors

dans presque chaque ouvrage de stratégie).

– Cette approche prend en compte non seulement la rivalité entre les firmes du segment mais

aussi les pressions exercées par les fournisseurs et les clients, ainsi que les menaces externes d'entrée de nouveaux concurrents et d'arrivée de produits de substitution. Entrants potentiels

Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs

Concurrents existants Clients

Rivalité entre les firmes existantes Pouvoir de négociation des clients

Fournisseurs

Menace des produits de substitution

Substituts 2.1.1. Intensité de la rivalité entre les concurrents existants Quelques facteurs permettant d'évaluer l'intensité de la rivalité interne : • la structure concurrentielle : nombre et taille relative des concurrents... • le taux de croissance de l'activité : sa faiblesse pousse les concurrents à s'arracher des parts de marché faute de demande nouvelle... • la différenciation des produits : l'absence de sources de différenciation intensifie la concurrence par les prix... • l'importance des charges fixes contraint les entreprises à baisser les prix dès que la demande fléchit... • l'innovation technologique peut autoriser des baisses importantes de coûts de production... • les barrières à la sortie : les coûts fixes de sortie, les restrictions ou les pressions sociales... 2.1.2. Intensité de la menace de nouveaux arrivants L'évaluation de la menace des concurrents potentiels dépend de l'existence de barrières à l'entrée et de la capacité de riposte des concurrents existants.

– exemples de barrières à l'entrée :

• • • • •

économies d'échelle et effets d'expérience enregistrés par les concurrents en place... accès à la technologie, à des matières premières privilégiées, localisations favorables, aides des pouvoirs publics,... différenciation des produits et image de marque des concurrents existants... accès aux canaux de distribution... les politiques gouvernementales : les barrières douanières, les quotas d'importation, les normes techniques,...

Politique et Stratégie d'Entreprise © MEZGHANI L., FSEG-Sfax

Support pédagogique

Chapitre 2

page 3/10

– exemples de techniques de riposte :

• • • •

maintien des prix de vente trop bas innovation produit innovation en processus de production gain de productivité

2.1.3. Intensité de la menace des produits de substitution L'évaluation de la menace des produits de substitution dépend • de l'évolution technologique et la fonction d'usage des produits • du coût et du rapport qualité/prix des produits 2.1.4. Intensité du pouvoir de négociation des fournisseurs Ce pouvoir dépend généralement • de leur concentration relative • de la quantité des produits achetés • de l'influence de la qualité des inputs sur les produits fabriqués • de la différenciation des produits/services • de l'importance des coûts de transfert (spécifications techniques)... • des possibilités d'intégration en aval... 2.1.5. Intensité du pouvoir de négociation des clients Comme dans le cas précédent, ce pouvoir dépend généralement • de leur concentration relative • de la quantité des produits achetés • de l'influence de la qualité des inputs sur les produits fabriqués • de la différenciation des produits/services • de l'importance des coûts de transfert • des possibilités d'intégration en amont...

Remarques : • Le concept de barrières à l'entrée dans un segment tient, dans ce contexte, un rôle très important. • L'impact de chacune de ces forces est fonction de la structure concurrentielle du segment stratégique, des règles qui y dominent, ainsi que de ses caractéristiques économiques et techniques. • La résultante de ces cinq forces détermine le potentiel d'une entreprise pour atteindre un niveau de rentabilité de ses investissements supérieur à la rentabilité moyenne du marché. • La dynamique concurrentielle : une approche renouvelée (Strategor, 1997, p.26)

Fournisseurs Matières premières et marchandises Technologie Services

Pouvoir de marché

Nouveaux entrants Pouvoir publics

Secteur Industriel

Substitution Grand public et forces sociales

Pouvoir de marché Vente directe Réseaux généralistes Réseaux Spécialisés

Consommateurs

Support pédagogique

Politique et Stratégie d'Entreprise

© MEZGHANI L., FSEG-Sfax

Chapitre 2

page 4/10

2.2. Les groupes stratégiques (Porter, 1980)

– Pour compléter cette première perspective en matière d'analyse concurrentielle, Porter a

introduit le concept de groupes stratégiques.

– Il s'agit d'identifier des groupes d'entreprises poursuivant des stratégies comparables. Cela

permet d'analyser la lutte concurrentielle interne au secteur/segment, c'est-à-dire la rivalité entre les firmes du secteur/segment considéré sur la base des dimensions suivantes : • le degré de spécialisation • l'image de marque • la politique de prix • le mode de distribution • l'étendue des services annexes à l'offre • le niveau de la qualité de l'offre • le degré d'intégration verticale • la maîtrise technologique (leader, imitateur) • la position en terme de coûts • les relations avec d'autres firmes (groupes, société mère...) • les relations avec les pouvoirs publics.

– La méthode consiste à représenter graphiquement, généralement en deux dimensions, une

typologie de la concurrence. • Cette représentation graphique s'appelle carte des groupes stratégiques. • La position de chaque entreprise du secteur est évaluée sur chacune des dimensions d'analyse retenues. • Chaque groupe ou regroupement de firmes est caractérisé par un profil stratégique similaire.

– Carte fictive illustrative de positionnements stratégiques distincts

Source d'avantage concurrentiel…

De coût

Gamme étroite, Produit standard, Prix bas, Qualité basse, Peu de services, Économies d'échelle, Maîtrise des coûts Gamme moyenne, Produits différenciés, Prix élevés, Qualité bonne, Services

De distinction ou différenciation

Gamme étroite, Produit différencié, Prix élevé, Qualité supérieure, Internationalisation poussée, Ressources et compétences spécifiques

Gamme large, Produits standards, Prix moyens (sans exclure la qualité, ni la recherche des différenciations sur certains modèles), Partage des ressources et de compétences, Économies d'échelle

Spécialiste

Multispécialiste