La Motivation Du Personnel

ortements. Les deux derniers types constituent le pouvoir personnel ou informel (il s’agirait en fait plutôt d’influence). C’est le pouvoir qu’a n’importe qui du fait de son mode de comportement et de ses capacités qui lui donne la possibilité d’exercer une influence sur autrui. Le leadership est la capacité qu’a une personne de disposer de pouvoir personnel lui permettant de diriger et coordonner les activités d’un groupe de travail. En cela, le leader se distingue du chef qui est simplement la personne possédant le pouvoir de position. Bien entendu une personne peut

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être à la fois chef et leader et c’est le cas la plupart du temps dans les organisations, mais ce n’est pas nécessairement le cas (on connaît tous des exemples de chefs qui n’ont aucune aptitude au leadership). Dans la suite de ce cours je vous présenterai différents modèles théoriques du leadership (cf. plan)

2- Les origines du leadership

Les premières recherches : La question que les premiers chercheurs se sont posés est : existe-t-il des prédispositions au leadership ? Ils se sont ainsi lancés dans l’étude des traits de personnalité pouvant prédire le leadership. Deux méthodes pour cela : 1) demander aux membres d’un groupe de travail de désigner celui qu’ils choisissent comme leader et de décrire ses caractéristiques ; 2) repérer un chef et demander à ses subalternes de le décrire. Les résultats : La synthèse de ces travaux présentée par Stogdill (1974) puis plus récemment par Lord, De Vader, Alliger, 1986 révèle l’évocation récurrente de 3 trois capacités : l’intelligence, la masculinité et l’assertivité. Les critiques : Ces travaux sont néanmoins très critiqués : 1) il existe une très forte hétérogénéité des résultats ; 2) les études ont confondue leader et chef ; 3) méthode de la description = pas très fiable, les traits utilisés sont mal définis et mal mesurés. Les travaux récents : Plus récemment, quelques liens un peu plus stables ont pu être mis à jour entre la personnalité et le leadership. C’est le cas grâce aux progrès réalisés dans les recherches sur la personnalité et notamment l’émergence du modèle du big five qui permet justement de donner des définitions claires et de mesurer fiablement des traits de personnalité. Une métaanalyse de Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002 a pu montré que la stabilité émotionnelle, l’extraversion et l’ouverture étaient associées à l’efficacité perçue des leaders dans les organisations industrielles. Dans l’armée et dans les organisations étatiques, c’est la stabilité, l’extraversion et le caractère consciencieux qui sont les prédicteurs perçus. Enfin, dans les études réalisées auprès d’étudiants, les 5 facteurs sont impliqués. Les recherches sur la motivation : D’autres recherches, sous l’impulsion de McClelland, se sont plutôt intéressées aux motivations nécessaires à l’exercice du leadership. Ces travaux font ressortir la nécessité pour être un bon leader de posséder un syndrome motivationnel du pouvoir caractérisé par un fort besoin de pouvoir (mesuré par différentes échelles : « j’aime avoir du pouvoir sur les autres »…), un faible besoin d’affiliation et un fort besoin de contrôle. Une étude longitudinale réalisée sur 16 ans par McClelland et Boyatzis, 1982 montre une forte validité prédictive de ce syndrome sur

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l’accession à des postes de commandement. Des données ont cependant montré que cette validité était limitée aux postes relationnels et n’était pas prédictive sur les postes techniques (Cornelius, Lane, 1984). Conclusion : face à la pauvreté des résultats obtenus dans ce domaine, les chercheurs ont pris le partie d’étudier davantage les comportements qu’avaient les leaders plutôt que de demander aux subordonnés de décrire les traits de personnalité que les leaders possédaient. C’est ce que nous allons voir maintenant.

3- L’étude des styles de comportement

Les recherches qui se sont engagées dans cette voie partent des travaux initiaux de Hemphill et de ses collègues de l’université de l’Ohio (années 50, voir une synthèse de Fleishman, 1957) et ne font finalement qu’affiner toujours un peu plus les premiers résultats de l’équipe de l’université du Ohio. Nous présenterons donc ces premières recherches puis nous déclinerons rapidement les suivantes. 3.1 Le modèle bidimensionnel du leadership des chercheurs de l’université du Ohio. Ces chercheurs vont faire passer un questionnaire (le Leadership Behavior Description Questionnaire) comprenant plus de 150 exemples de comportements typiques de leaders (obtenus à partir de 1800 comportements) auprès d’un grand nombre de leaders et de chefs afin de leur demander comment ils se comportent dans leur travail de direction. Les analyses statistiques (analyses factorielles) de ces réponses vont révéler l’existence de deux grands facteurs (expliquant près de 85 % de la variance) résumant les comportements : 1) un facteur structure (qui évoque la mesure dans laquelle le leader définit et organise le contenu des relations de travail entre lui-même et ses subordonnés : planifier le travail à exécuter, assigner des tâches précises à chacun, s’assurer qu’il est bien compris, veiller à ce que les règles concernant les procédures à suivre et le niveau de performance exigé soient suivies…) ; 2) un facteur considération (qui évoque la mesure dans laquelle le leader témoigne de la considération à ses subordonnés : favoriser le développement de relations chaleureuses avec ses subordonnés, développer la confiance mutuelle, écouter ses subalternes, les autoriser à participer aux prises de décision…). Il est important de noter que ces deux dimensions sont indépendantes. Des résultats semblables ont été retrouvés par des chercheurs de l’université du Michigan, puis théorisés par Blake et Mouton (1964)

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3.2 La grille managériale de Blake et Mouton, 1964. Le modèle peut être représenté grâce au graphique suivant : fort 9 Management type « club social »

Management par le travail en équipe

Intérêt pour les gens

6

7

8

Management intermédiaire

3

4

5

Management anémique 2 3

Management centré sur la tâche 4 5 6 7 Intérêt pour les résultats 8 9 fort

Faible

Commenter le graphique puis préciser que le style idéal selon les auteurs est le style « management par le travail en équipe » et qu’il peut être appris (marché fructueux). Cependant, assez peu de données viennent confirmer la supériorité de ce style (conception plus normative que descriptive). Les recherches montrent plutôt que l’efficacité des différents types de management varie en fonction des situations. Cette constatation est le point de départ d’un ensemble de modèles traitant de l’interaction entre les dimensions du management et les situations. 3.3 Les approches situationnelles du leadership. De nombreux modèles ont traité de l’impact des situations (le modèle de Hersey et Blanchard, 1977 ; le modèle du cheminement critique de House, 1971 ; le modèle de Vroom & Yetton, 1973), malheureusement par faute de temps nous n’étudierons que le modèle de la contingence de Fiedler (1967) probablement parce que c’est le plus connu et le plus étudié.

1 1 faible

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Il a connu un succès immédiat car le principe qu’il énonce est très simple : l’efficacité du leader dépend de la correspondance entre un style de leadership et un type de situation. Le modèle propose donc une description des différents styles de leadership et des différents types d’environnement. Au niveau des style de leadership, Fiedler ne fait pas preuve de grande originalité puisqu’il distingue les style en fonction de deux variables : orientation vers la tâche, orientation vers les personnes. La particularité du modèle est 1) qu’il considère ces deux dimensions comme des traits de personnalité relativement stables ; 2) qu’il propose un outil pour les mesurer : le LPC (Least Preferred Coworker). Cet outil comprend 16 échelles bipolaires d’adjectifs en 8 points (sympa/antipathique). Le leader doit évaluer sur ces échelles la personne avec laquelle il a eu le plus de difficulté à travailler. Si sa description est positive alors cela signifie qu’il est orienté vers les personnes, si sa description est négative cela signifie qu’il est orienté vers la tâche. Au niveau des situations, Fiedler suppose que celles-ci peuvent être analysées en fonction de trois éléments : 1) les relations entre le leader et les membres du groupe de travail (lorsque les membres du groupe ont foi et respectent le leader les relations sont qualifiées de bonnes ; dans le cas inverse elles sont décrites comme mauvaises) ; 2) la structure de la tâche (une tâche structurée est une tâche définie, impliquant une procédure spécifique