Rien

eur compétences et les actifs des firmes établies. D ans cette perspective, deux cas de figures existe :

- Soit l'innovation affecte profondément les habitudes et les comportements des consommateurs et/ou les compétences et les actifs des firmes établies, on parlera alors d'innovations radicales.

Dans toute lutte concurrentielle, ce sont en effet des compétences, des actifs qui sont en jeu. En les détruisants ou les affectants sur le long terme, les stratégies d'innovations remettent en cause les savoirs faire (métier) et souvent aussi les missions des entreprises.

Leader ou suiveur : Les dilemmes de l'innovateur

Dans la littérature relative à l'innovation, il est clair que l'entreprise qui innove la première dispose d'une rente certaine. De ce point de vue, l'innovateur est souvent présenté comme un visionnaire ou révolutionnaire (HAMEL). Pour autant, est ce toujours le cas ?

Christensen, dans son dilemme de l'innovateur avait bien montré que les entreprises et notamment les grandes entreprises étaient plus aptes à développer, ou soutient que des innovations de ruptures, pour l'auteur, les modes de gestion adoptés par ces entreprises et la nécessité de produire des résultats sur le court moyen terme n'encourage pas les entreprises à s'engager dans des innovations de ruptures, de la même façon, la nécessité pour se développer de disposer de vastes marchés ne leur fait pas préter attention à des marchés émergeants, pour autant, cet auteur pense que cette façon d'agir est dommageable et beaucoup de ces entreprises ont été déstabilisés par des innovations de ruptures qu'elles n'avaient soit pas vu venir soit sous éstimés. Pour d'autres auteurs, les entreprises ont le choix entre deux types de stratégies, elles peuvent se concentrer sur des marchés modestes en les développant dans le temps soit laisser innover les autres et rattraper ensuite l'innovation. Par dela le constat nous pouvons remarquer que les entreprises qui ont su imposer les innovations radicales ne sont pas toujours celles qui ont été à l'origine de l'innovation (il n'est pas toujours profitable d'être le 1er à lancer une idée nouvelle sur un marché) La solution pour MOORE est simple :

- Les entreprises doivent se focaliser sur des micros niches et ainsi devenir leader sur celle ci et s'engager ensuite sur la conquête de nouveau segment sogneusement identifiés et répété autant que faire ce que l'approche. Il faut donc se positionner spoigneusement son offre et ne négliger aucun besoin de la clientèle visée. Pour l'auteur MOORE, il faut rester dans un posture de leader, mais de leader modeste, loin des images du leader triomphant, véhiculé par les success stories trop souvent à l'oeuvre dans la littérature relative à l'innovation stratégique. Pour autant, savoir tirer part des innovations des autres suppose, de la part des entreprises de maitriser trois domaines de compétences, en premier lieu une telle stratégie ne peut réussir que si l'entreprise qu'il adopte investit durablement dans la veille stratégique, l'objectif étant de suivre attentivement l'évolution de la maturité du marché, ceci suppose de repérer les innovations de déboucher sur la création d'un nouveau marché de masse et d'identifier le moment opportun pour se lancer, en second lieu l'entreprise doit concevoir une offre susceptible de séduire le grand public, ceci suppose