Safari En Pays Strategie

s. Néanmoins, il manquait jusqu'à présent une vision d'ensemble de ce vaste et proliférant domaine intellectuel. Les auteurs reprennent l’idée généralement répandue du terme de stratégie, à savoir qu'une stratégie représente "les plans de la direction pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et les objectifs de l'entreprise" et montrent que cette définition est restreinte par rapport à l'engouement qu'a généré cette nouvelle discipline. Ils font alors un tour d'horizon en passant en revue plusieurs théories qui ont jalonné l'existence de la pensée stratégique, qui ont connu chacune plus ou moins de succès mais qui sont toutes d’un intérêt majeur pour la compréhension de ce qu’est une stratégie. Dans Safari en pays stratégie, les auteurs sont parvenus à réunir l'histoire, l'analyse et la critique de tout ce qui a été écrit de valable sur le sujet. Véritable exploration des grands courants de la pensée stratégique, le livre invite à une analyse critique des contributions ainsi que des limites des différentes approches. Les différents courants de pensée sont ici passés en revue et classés en dix "écoles", chacune avec ses maîtres, ses concepts originaux et ses résultats pragmatiques. L’intérêt de l’ouvrage est donc de présenter un véritable panorama de la pensée stratégique, afin de permettre à chacun de mieux appréhender l’ « animal stratégique » dans son entier et de se faire sa propre opinion.

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III. Les idées clés

La stratégie ? Mais d’abord, qu’est-ce que la stratégie pour une entreprise ? C’est à la fois un plan, un schéma d’action, et aussi l’action effectivement menée, qui s’écarte souvent du projet initial... Plus généralement, on dira que c’est un modèle, un comportement répété et relativement constant dans le temps, dont l’inspiration puise à une multitude de sources possibles. Alors que certaines écoles normatives répondent en examinant certains aspects spécifiques de la conception, de la planification ou du positionnement, d’autres courants renversent la plupart des principes fondamentaux.

Cartographie du paysage stratégique à travers dix écoles de pensée

Les dix écoles se répartissent en trois groupes : • Le premier comprend les écoles essentiellement normatives tels que les écoles de la conception, de la planification et du positionnement. Elles insistent plus sur la façon dont il faudrait concevoir les stratégies que sur la façon dont elles se constituent effectivement. L'école de la conception : l’élaboration de la stratégie comme processus de conception Selon cette école de pensée, l'élaboration d'une stratégie consiste à trouver la meilleure adéquation possible entre les forces et faiblesses internes et les menaces et opportunités externes. L’analyse SWOT (acronyme de strengths, weaknesses, opportunities, threats) propose un cadre de diagnostic et de réflexion stratégique. Dans le modèle SWOT, il est indispensable de déterminer quels sont les facteurs clés de succès d’une activité (FCS). L’entreprise doit connaître les facteurs clés de succès de son marché, les hiérarchiser, repérer les plus importants et ceux qui sont le moins bien contrôlés par les concurrents. A partir de ce modèle, les dirigeants formulent des stratégies claires et simples, dans un schéma délibéré de réflexion consciente - ni analyse formaliste, ni flou intuitif - de façon à ce qu'elles puissent être mises en oeuvre par tous. Cette approche a dominé le processus stratégique au moins dans les années 70, et certains prétendent que c'est encore le cas aujourd'hui, à cause de son influence implicite sur la plupart des méthodes d’apprentissage et de pratique. L’une des critiques de cette école repose sur le fait que la pensée consciente joue un rôle moteur et sépare la phase de l’élaboration de la stratégie à celle de sa mise en oeuvre. De ce fait, elle nie certains aspects fondamentaux de l’élaboration de la stratégie notamment le développement incrémental, la stratégie émergente, l’influence de la structure existante sur la stratégie et la pleine participation des acteurs. Le chef prend en effet des décisions seul, sans réellement confronter ses forces et faiblesse au terrain.

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Le postulat selon lequel la structure suit la stratégie pose également problème, car il est bien difficile d’adopter une nouvelle stratégie en ne tenant aucun compte de la structure existante de l’entreprise. L'école de la planification : l’élaboration de la stratégie comme processus formel L’école de la planification est née au même moment que l’école de la conception. Son livre le plus influent, Corporate Strategy d’H.Igor Ansoff, fut publié en 1965. Cette approche a eu une influence considérable dans la pratique du management stratégique dans les années 70. Depuis, elle a essuyé des revers importants et a pratiquement disparue. Elle reprend pour l'essentiel les hypothèses de l'école de conception en décomposant son élaboration en étapes distinctes et en lui donnant, sous forme de check-lists, une formalisation plus rigoureuse. Reprenant l’évaluation des possibilités externes et internes de l’entreprise, elle quantifie les orientations stratégiques de l’entreprise par des plans stratégiques à long terme, moyen terme et court terme. Parallèlement, les objectifs, budgets et programmes d’action sont suivis aux niveaux de l’entreprise, par domaine d’activité et fonctions. Le maître mot qui domine cette école est le souci de la planification dans le détail avec comme corollaire le contrôle. Cependant, cette école se démarque de l’école de la conception, en introduisant dans l’élaboration stratégique, des planificateurs. En clair, l'équipe de « planning stratégique » remplace, de fait, les dirigeants dans la phase de conception. La planification stratégique a commencé à chanceler dans les années 80 dans une sorte de bataille entre les planificateurs « bureaucrates » et la direction qui se trouvait parfois court-circuitée ainsi que les cadres intermédiaires soumis à des contrôles centralisés. Pour les auteurs, la critique de cette école ne porte pas sur le processus de planification mais sur l’illusion que prétendait entretenir cette école en voulant « recréer l’entrepreneur de génie » dans son élaboration stratégique. Des procédures formelles, si complexes soient-elles, ne permettront jamais de prédire des discontinuités, d’informer une hiérarchie sur les signes avant coureur ou de créer des nouvelles stratégies. Il ne faut pas pour autant rejeter l’intérêt que peuvent présenter les planificateurs dans l’analyse des données en vue de préparer la réflexion stratégique ou l’examen des stratégies produites en aval. Ils peuvent servir également de catalyseurs à la promotion de la planification formelle. Il faudrait à la fois des planificateurs qui encourageraient la réflexion créative, les stratégies émergentes et d’autres qui se préoccuperaient de la programmation formelle. L'école du positionnement : l’élaboration de la stratégie comme processus analytique Cette école a dominé la création stratégique dans les années 80. C'est Michael Porter, le célèbre professeur de Harvard, qui lui a donné son élan en 1980, dans la foulée d'autres travaux réalisés sur le thème du positionnement stratégique, tant dans le monde universitaire que dans celui du conseil (relayé notamment par la matrice du Boston Consulting Group et le projet Profit Impact of Market Stratégies de Général Electric).

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Ainsi, la matrice d’analyse croissance-part de marché du B.C.G reprend les deux catégories principales du modèle classique de l’école de la conception (environnement extérieur et capacités internes) et choisit une dimension clé pour chacune d’elles (croissance et part de marché relative). La nécessité d’un portefeuille d’activités équilibré devient évidente pour capitaliser sur ses opportunités de croissance. Les produits « vache à lait » à forte marge permettent de dégager les liquidités nécessaires au financement des produits « vedette » qui deviendront à leur tour des produits «vache à lait ». Les « poids morts » doivent être supprimés et les « dilemmes » transformés en produits «vedette » à l’aide de fonds supplémentaires. Notons que le résultat final de tout cela, fût le dépôt de bilan de certaines entreprises qui appliquèrent à la lettre les préconisations. Michael Porter a repris l’analyse de l’environnement dans les années 80 en considérant que les conditions de la concurrence sont influencées par cinq forces : Pression des fournisseurs, pressions des clients, produits de substitution, barrières à l’entrée et menace de nouveaux entrants, rivalité entre concurrents. Cependant, le modèle de Porter néglige le rôle de l’état, la coopération et les alliances entre concurrents, la capacité des entreprises à se soustraire du déterminisme sectoriel en fondant leur avantage concurrentiel sur la possession de compétences clés. Contrairement aux écoles précédentes qui admettaient que le nombre de stratégies pouvait être