AIR CARAIBES / ALOGIRENOV

AIR CARAIBES

1. Repérez le créneau stratégique sur lequel s’est placée la compagnie Air  Caraïbes.

Air caraïbes s’est placé sur le créneau des lignes aériennes aux Antilles. Cette entreprise est spécialisée sur quelques lignes porteuses en adaptant le choix des avions les mieux configurés pour le trafic.

1. Analysez la stratégie d’Air Caraïbes à l’aide du modèle FFOM.

Forces : Forte homogène configurée pour le trafic donc plus faible en termes de couts pétroliers.  Opportunités.

3 millions de passagers par an, marché porteur.

Augmentation constante de marché aérien.

Potentiel lié aux pays émergents.

Développement des avions à faible consommation de carburant.

Faiblesses : Activité très concentrée, donc risquée. Menaces.

Prix du carburant.

Augmentation de la part des compagnies low cost.

Concurrence accrue des compagnies de golf notamment avec des reconnaissances (obtention de titres).

1. Justifiez les orientations stratégiques d’Air Caraïbes.

Pour justifier la stratégie, il peut être intéressant de déterminer dans un premier temps les facteurs clés de succès et les compétences distinctives.

Facteurs clés de succès : possibilité d’augmenter sa capacité de transport avec des avions à faible coût de pétrole.

Compétences distinctives : positionné sur un créneau avec une proposition d’offre correspondant actuellement aux attentes du marché (lignes les plus demandées aux Antilles).

Le positionnement d’Air Caraïbes sur des lignes correspondant à la demande du marché, sachant que celui-ci va augmenter est un avantage concurrentiel fort. En effet, cette société sera déjà ancrée sur ce créneau et profitera de son expérience, ce qui rendra plus complexe l’arrivée de nouveaux concurrents. Son choix d’une flotte de petits porteurs lui permet de rationaliser ses coûts et donc de pouvoir proposer des prix plus attractifs que les autres compagnies. Ceci constitue également un avantage concurrentiel.

Cette stratégie est donc justifiée par une offre transport/prix correspondant aux attentes du marché (sur un créneau).

1. A votre avis, cette stratégie pourra-t-elle évoluer ? Justifiez.

Cette stratégie pourra être amenée à évoluer du fait, d’une part, de l’essor d’autres compagnies qui pourraient venir concurrencer Air Caraïbes et d’autre part, de l’évolution positive du marché du transport aérien.

De plus cette entreprise est focalisée sur une niche, ce qui peut être risqué. Elle pourra donc envisager de se développer sur d’autres lignes.

C4 CACTUS

1. Identifiez la stratégie de la marque Citroën développée ici.

Citroën a mis sur le marché une nouvelle voiture : la C4 Cactus. Cette voiture est innovante et ne correspond pas exactement aux autres véhicules proposés sur le marché. Il s’agit d’une stratégie visant à attirer une clientèle qui ne se reconnait pas dans les catégories de véhicules existant aujourd’hui. Cette entreprise souhaite donc se placer sur un nouveau créneau et se différencier de la concurrence.

1. A l’aide du modèle approprié, analysez l’environnement concurrentiel de la marque aux chevrons.

Pour analyser l’environnement concurrentiel de Citroën. On peut utiliser un outil d’analyse du microenvironnement comme les 5 forces concurrentielles de Porter.

Les cinq forces concurrentielles de Porter sont un outil d’analyse du secteur d’activité sur lequel opère l’entreprise. On distingue :

• L’intensité concurrentielle : permet de déterminer si la concurrence sur le marché est importante.
• Pouvoir de négociation des clients : permet de déterminer qui du client ou de l’entreprise peut imposer sa volonté.
• Pouvoir de négociation fournisseurs : il s’agira de déterminer qui du fournisseur ou de l’entreprise impose sa volonté en termes de prix, de caractéristiques de produits, de qualité.
• Produits de substitution : produit relevant d’un autre marché mais pouvant être utilisé pour répondre au même besoin.
• Menace des nouveaux entrants : entreprises non présentes, actuellement, sur le marché, mais qui pourraient y rentrer et rivaliser avec les entreprises en présence.

Selon l’état des informations et des études disponibles, l’ensemble de ces forces ne peuvent pas toujours être étudiées. Dans le cas de Citroën, seules l’intensité concurrentielle et le pouvoir de négociation des fournisseurs peuvent être abordés.

Du fait de l’augmentation de la technologie et des innovations dans les voitures, les équipementiers deviennent de plus en plus indispensables aux constructeurs. Ces derniers subissent donc davantage les contraintes imposées par les fournisseurs. En outre, les marges opérationnelles des équipementiers sont passées de 3 à 7% en quelques années.

On peut donc en conclure que le pouvoir de négociation des fournisseurs est à l’avantage des équipementiers, ce qui constitue une contrainte pour Citroën dans la fabrication de la C4 Cactus.

Sur le marché de l’automobile, bon nombre de constructeurs avec diverses offres sont présents. La lutte pour les parts de marché est importante. Mais il est cependant nécessaire de pousser l’analyse au niveau des segments de marché. Cette concurrence est importante sur les citadines. En revanche Citroën avec sa C4 Cactus est sur un segment très peu ou pas exploité, l’intensité concurrentielle sur ce segment est donc très faible. Elle constitue donc une opportunité pour Citroën qui devrait pouvoir profiter d’un facteur clés de succès.

1. Après l’avoir étudié, qualifiez le macro-environnement de la marque. Diriez-vous qu’il est favorable à une telle stratégie ?

L’analyse du macro-environnement constitue une analyse de l’environnement global c’est-à-dire applicable à plusieurs secteurs d’activité. Il est pertinent d’utiliser la matrice PESTEL qui a pour objectif d’étudier tous les indicateurs aux niveaux politique, économique, social, technologique, écologique, légal.

Dans le cadre de l’analyse de l’environnement de Citroën, nous pouvons étudier deux facteurs : le politique et l’économique.

Au niveau économique, l’économie est en phase assez morose et le secteur automobile a été durement touché. En 2000, plus de 15 millions d’unités ont été vendues, en 2013 seulement 11.8. Après une période de relative stagnation des ventes aux alentours de 14.5 millions d’unités de 2000 à 2008 : les ventes ont +fortement chuté malgré un sursaut en 2010. Ce ralentissement des ventes de voitures sur le vieux continent couplé à une situation économique assez difficile constitue une menace pour les ventes de la Citroën C4 Cactus.

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