Auto-Evaluation-Maturité

e attention à la gestion des projets? Il y a donc lieu de définir une démarche permettant d’évaluer si le niveau de maturité est plutôt faible ou plutôt élevé. À cet égard, un référentiel tel que celui fourni par le Project Management Institute (PMI), avec ses neuf (9) domaines de connaissance2, soit la planification des projets, la définition des besoins d'affaires et de l'envergure des projets, la gestion de l'échéancier, des coûts, de la qualité, des ressources humaines, des

Ibbs, W. & Reginato, J., Quantifying the Value of Project Management - Best Practices for Improving Project Management Processes, Systems, and Competencies , Project Management Institute, 2002. 2 Duncan, William R., PMI Standards Committee, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Project Management Institute, 1996.

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communications, des risques et de l’approvisionnement, constitue un élément normatif fort pertinent. On retrouve plusieurs modèles de maturité qui ont, pour la plupart, utilisé une échelle à cinq (5) niveaux. Pour être considérée à un certain niveau de maturité, une organisation doit satisfaire à la majorité des objectifs associés à chacun des secteurs clé des niveaux 2 à 5, le niveau 1 étant quant à lui, généralement sans aucun "pré-requis". Quel est l'intérêt de progresser vers un niveau de maturité plus élevé ? Le fait de passer à un niveau supérieur de maturité en gestion de projet contribue à améliorer l’efficacité de la gestion des projets et par le fait même leur succès. En effet, d’après l’étude de Ibbs et Reginato (2002), les entreprises plus matures sont à la fois plus rentables, ont plus de succès dans leur projet et ont des coûts unitaires en gestion de projet plus faibles. De même, lorsqu'elle progresse vers une maturité plus élevée, une organisation voit ses risques s'amenuiser dans la même mesure qu’augmente le contrôle des processus de la qualité de ses produits et la satisfaction de sa clientèle. Les principaux changements qui s'opèrent sont résumés dans le tableau suivant. De niveaux faibles en maturité Processus improvisé et chaotique À des niveaux élevés en maturité

Processus défini, documenté, mesuré, contrôlé et utilisé Coûts, échéances, qualité : résultats Coûts, échéances, qualité : résultats imprévisibles prévisibles Gestion par crise Gestion proactive Succès reposant sur efforts héroïques Succès reproductibles et dépendant d'une individuels, en dépit du processus en place force collective, grâce au processus en place Technologie et outils de gestion mal utilisés, Utilisation judicieuse de la technologie et mal adaptés des outils de gestion Voici en résumé ce qui est généralement admis dans la communauté en pratiques de gestion de projet pour définir les cinq (5) niveaux de maturité. À partir du niveau 2, un niveau englobe généralement les attributs des niveaux inférieurs. Niveau 1 : informel L'organisation reconnaît l'importance de la gestion de projet et le besoin de bien comprendre ses bases, son langage et sa terminologie. Même si l'intérêt y est, la mise en place de processus est quasi inexistante.

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Niveau 2 : sommaire L'organisation reconnaît que des processus standard communs doivent être définis et développés de manière à ce que les outils utilisés dans un projet puissent être reproductibles dans les autres. Ce niveau décrit également la volonté de l'entreprise d'appliquer des principes de la gestion de projet dans ses méthodes de travail. Niveau 3 : systématique L'organisation reconnaît un effet de synergie à combiner les différentes méthodes de travail en une seule, singulière, standard. Cette méthodologie constitue la gestion de projet. Cette approche synergique rend le processus de contrôle du projet plus facile que celui qui utilise de multiples méthodes de gestion. Niveau 4 : intégré L'organisation intègre les procédures à l’ensemble des projets et portefeuille de projet et à l'entreprise toute entière. Elle mise sur la formation spécialisée de ses équipes de projet. L'organisation reconnaît que l'amélioration du processus est nécessaire au maintien de son avantage compétitif. Niveau 5 : optimisé L'organisation installe un processus d'amélioration continue de ses processus. Elle recueille les données historiques des projets et met systématiquement à profit l’expérience acquise.

Il est possible pour une organisation de progresser dans l’échelle de la maturité en gestion de projet en se dotant de pratiques et d'outils de gestion appropriés. L'examen des outils de gestion utilisés par une entreprise peut également devenir un outil d'auto-évaluation organisationnelle. En effet, à un niveau de maturité est généralement associé l'utilisation d'outils connus en gestion de projet.

Outils de gestion

Pour qu'une organisation progresse en maturité dans le succès de ses projets, les outils et techniques de gestion doivent être d'abord connus, utilisés, intégrés à toute l'entreprise, maîtrisés et améliorés.

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Le tableau suivant, Niveaux de maturité et les outils de gestion de projet, permet aux organisations, d'une part, de se situer dans les niveaux de maturité en fonction des outils de gestion qu'ils utilisent et d'autre part, de faire connaître les techniques disponibles pour progresser à un niveau supérieur. NIVEAUX DE MATURITÉ ET LES OUTILS DE GESTION DE PROJET

Description maturité générale des niveaux de Outils utilisés en gestion de projet

Niveau 1 : Informel

Gestion informelle, non standard et selon le responsable du projet Information limitée aux grandes lignes Peu de processus répétitif Liste des principaux extrants de projets Analyse de critères financiers Période de récupération (payback) Feuilles de temps

Niveau 2 : Sommaire

Processus, consolidation, suivi et contrôle sommaire Équipe de gestion de projet supportée par la direction pour les projets importants seulement Utilisation des outils de gestion, selon la décision personnelle du gestionnaire de projet Politique de base adoptée par l’entreprise Décomposition de projet: Structure de fractionnement de travail (SFT), avec peu de sous divisions Analyse de critères financiers Valeur actualisée nette (VAN) Taux de rendement interne (TRI) Table de contraintes Diagramme de Gantt de base Techniques et outils de planifications sommaires Grille d'analyse et d'évaluation du projet Diagramme à barre avec points jalon Méthode du cheminement critique (CPM) Cadre logique Mémoire d'identification de projet (MIP) sommaire Études de faisabilité De marché Technique Des ressources humaines Financière sommaire Mémoire d'avant-projet (MAP) sommaire Analyse " Go / No Go " Rapports d'avancement des travaux

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Niveau 3 : Systématique

Processus de gestion bien développé, documenté et supporté par la direction, particulièrement pour les grands projets et systèmes de l’entreprise Institutionnalisation des procédures et standards Effort coordonné dans toute l’organisation pour un système commun d’information à toutes les équipes et bureau de projet Analyses et actions correctives requises sur les outils de gestion Mise en place d’un bureau de projet Décomposition de projet: Structure détaillée du projet décomposée en lots de travail tel "Structure de Fractionnement de Travail" (SFT) ou souvent appelé "Work Breakdown Structure" (WBS) Réseau d'activité (durée, coût et responsable de chaque livrable) selon 2 représentations possibles ADM (Arrow Diagram Method) PDM (Precedence Diagram Method) Méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) Nivellement des ressources Analyse avantages-coûts Gestion des imprévus Analyse de risque au niveau global Plan de contingence Outils de suivi de l'avancement du projet Rapports de suivi contrôle : Coût réel versus planifié Durée réelle versus planifiée Techniques de suivi et relance de projet par établissement de normes et procédures de communication des informations telle la rétroaction (feedback) : plan de communication Matrice de correspondance entre l'organigramme technique et fonctionnel du projet : tableau linéaire des responsabilités Matrice - type de la qualité, format "maison" Outils d'analyse des écarts Plan de contrôle Études de faisabilité Sociale et environnementale Financière détaillée

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Niveau 4 : Intégré

Intégration du bureau de projet à un niveau stratégique et implication du bureau de projet dans le processus de décision de l'organisation Processus de gestion intégrée, documentée et utilisée par tous les projets Intégration entre bureau de projet, département des finances, planification stratégique et gestion du risque Vue organisationnelle des projets par les gestionnaires Rétroaction sur les projets passés et analyse d’impact sur les projets futurs Gestion avec indicateurs d’efficacité et d’efficience durant l’exécution du projet et utilisation pour