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La mise en place d'une comptabilité analytique

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communes ; Quelquefois confondue avec le contrôle de gestion, elle n’en est qu’un outil.

Conditions de mise en œuvre

Plusieurs méthodes sont possibles pour mettre en place un suivi des coûts. Le choix de recourir à l’une plus qu’à une autre va dépendre de l’analyse des besoins, d’une réflexion sur les usages attendus de cet outil et de la démarche de pilotage retenue. Le critère du coût de la mise en place et de l’évolution plus ou moins lourd sera également déterminant au regard des résultats qui en sont attendus.

La méthode des coûts standards détermine une norme de coût pour une activité donnée, à partir d’éléments du

passé, permettant en outre une prévision de la réalisation des crédits lorsque l’activité connaît une forte saisonnalité. Cela permet ensuite de mettre en avant des écarts avec ce qui avait été réalisé précédemment. 1. Collecter l’information passée ; 2. Etablir des standards de coûts et de prix unitaires (quantités et prix moyens sur une période par exemple) ; 3. Ajuster ces standards aux quantités anticipées ou constatées ; 4. Comparer le réalisé avec la prévision ou le réalisé d’une période précédente.

La méthode du coût variable permet d’imputer à chaque produit ou service les charges variables

correspondantes. On peut ainsi déterminer l’écart entre le coût variable par produit et le prix demandé à l’usager à chaque fois qu’il sollicite ce service (exemple du ticket de bus ou d’entrée à la piscine). Cela permet de mesurer la contribution de l’usager à la couverture des charges fixes.

La méthode ABC (Activity Based Costing)

Elle permet une vision transversale de la collectivité et non plus seulement hiérarchique, le principe consistant à mettre en évidence les processus et les activités plutôt que la structure. Sa mise en œuvre peut se décomposer de la façon suivante : 1. La réalisation d’un organigramme organisationnel. Le processus, ensemble d’activités concourant à un même objectif, relève généralement de responsables différents. Ce sont les activités qui consomment des ressources ainsi, pour chacune, un inducteur sera retenu et suivi. Le choix des inducteurs de coûts. Ce sont les événements qui déclenchent l’activité par notion de cause à effet. Cet inducteur sera l'unité d'œuvre qui permettra de répartir le coût total de l'activité. (Exemple « une demande d’état civil effectuées en Mairie »). Calcul de la somme de chaque inducteur. Calcul du nombre d’inducteurs consommés par chaque activité. (Exemple « Production de l’état civil ».) Détermination du coût de l’activité en multipliant le nombre d’inducteurs consommés par le coût d’un inducteur.

2.

3. 4. 5.

La méthode des coûts complets

Elle permet de répartir les dépenses indirectes de manière linéaire dans des centres de répartition selon des clefs de répartition (la répartition des dépenses directes ne présentant pas de difficultés), fixées en général par le contrôleur de gestion. Cette variable est appelée unité d’œuvre et modélise le comportement des coûts corrélés à l’activité. Le calcul du coût de revient d’un service public peut se décomposer en plusieurs étapes : 1. L’affectation des coûts directs aux objets de coûts considérés : - Soit par l’utilisation d’une codification analytique - Soit en mettant en lumière les temps rattachés valorisés à un prix horaire de la main d’œuvre et en considérant les quantités de matières premières utilisées par leur coût unitaire. Le regroupement des coûts indirects par sections contenant un ensemble de coûts contribuant à la réalisation d’un même service ou d’une même fonction La définition d’une unité d’œuvre permettant de mesurer la corrélation entre un volume de réalisation de service et les coûts consommés. La ventilation des coûts indirects en utilisant les unités d’œuvres, clés de répartition, pour déterminer un coût complet.

2. 3. 4.

Etablir un dimensionnement du besoin Questions que la collectivité doit se poser

Quels sont les objets auxquels on veut rattacher les coûts ? Quelle proportion des coûts de l’organisation rattacher à ces objets ? Selon quels axes d’analyse composantes de ces coûts ? va-t-on suivre les -

Réponses possibles

les segments d’activité les produits, les zones géographiques les centres de responsabilité les processus et les activités les équipements utilisés l’heure de travail une décision ponctuelle ou l’ensemble de l’organisation coûts directs uniquement coûts complets nature de charge entité responsable activité projet passé présent futur coût historique avec plus ou moins de mutualisation valeur de marché coût standard

Selon quelle dimension temporelle ?

Avec quel mode de valorisation des ressources ?

Avantages

A titre rétrospectif et informatif : • Connaître les coûts des différentes fonctions et produits et établir des coûts de revient des activités ; • Déterminer des bases d ’évaluation ; • Permettre l’élaboration d’un barème de facturation. A titre prospectif et pour contrôler la gestion : • Elaborer des coûts préétablis, suivre, analyser et agir sur les écarts ; • Etablir des prévisions de dépenses et de recettes pour l’élaboration de budget ; • Permettre une plus grande transparence des coûts des actions et des politiques publiques et ainsi d’alerter en cas de surcoûts pour chercher à les réduire ensuite ; • Contribuer à l’instauration d’une démarche d’amélioration continue et donc de pilotage de la performance ; • Attirer l’attention des responsables sur l’ensemble des ressources nécessaires pour assurer une prestation ; • Peut être utilisée dans le cadre de refacturations internes entre les services de la collectivité.

Précautions

La particularité de la comptabilité analytique, adaptée aux besoins de chaque collectivité, ne permet pas de comparer les résultats à ceux d’une autre collectivité, même d’une taille similaire ou d’une organisation proche. L’outil perd ainsi une partie de son intérêt. Le risque est de ne pas l’utiliser

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