Audit des achats

[pic 1]

[pic 2][pic 3]

• L’enjeu peut être selon le type du métier :

Trois paraboles :

• Coûts-matières maximum : L’enjeu économique du métier d’acheteur d’or est énorme, et du coup il faut être prudent et acheter la matière première avec flair
• Valeur ajoutée Maxima : Exemple d’un tapissier ; le prix de la laine est si peu de chose en le comparant avec le prix du produit à savoir le tapis
• Equilibre des coûts : Entre les ingrédients d’un gâteau chez une pâtisserie, il ne reste rien de trop pour la peine que se donne le pâtissier

• L’enjeu peut être selon l’âge du métier :  

Courbe de vie du produit industriel :

Le produit industriel est un produit dont la phase est à évolution constante, le prix se stabilise à un niveau juste assez rémunérateur des installations ainsi que de leurs entretiens

 Les coûts fixes décroissent à la fois, même chose par rapport aux prix de vente puisque le marché mûrit et du coup la concurrence se développe.

N.B : Le coût de fonctionnement de la direction des achats est à peine visible, mais elle est responsable de l’emploi de près de 60% du C.A

• Augmentation des sous-traitances :

La sous-traitance est une bonne stratégie tant que les produits sont d’une durée de vie courte, ainsi qu’au fait qu’on cherche plus la possession d’une clientèle que d’un parc de machine

• Rendement d’une action sur achats :

Si vos achats sont plus couteux cela influencera vos prix de vente ce qui profitera à toute la profession, vos concurrents respireront mieux et penseront mieux à investir, et cela aura son impact sur votre image.
Et du coup il convient de donner des moyens supplémentaires aux acheteurs.

• Poids des achats :

Un patron accorde toujours à ses collaborateurs une attention trop proportionnée à ce qu’ils lui coûtent en salaires, et pas assez à la portée de leur intervention dans le profit de la maison

Les Hommes dans l’audit Achat :

L’audit achat, c’est avant tout l’audit des acheteurs ➔ c’est une évidence.

Dans un marché concurrentiel, le différentiel de coût d’accès aux matières premières pèse désormais bien plus lourd dans la balance économique que ceux par rapport à la force de vente ou encore l’équipement.

• Le Patron des achats :

C’est un homme de communication, interne et externe ; il lui faudra aussi un charisme d’animateur de ses acheteurs.
Il doit préférer la motivation instrumentale plutôt que finale puisque l’acheteur devra se battre pour le plaisir de la bataille et non pas pour l’atteinte d’un objectif finale (Vendeur).

• Les acheteurs :

Généralités :

Méchant ? Oui. Du jugement et le sens de la mesure. Le sens du moment (Timing) car la durée est l’amie de l’acheteur quand au vendeur il lutte contre le temps.
En effet le vendeur propose tandis que l’acheteur dispose de son oui pour prendre la décision.

Profil Psychologique :

Emotif ou Non-émotif :

• Emotif : car l’intuition est très essentielle.
•  Actif ou Non-Actif : Plutôt non actif, car le bon acheteur n’aime pas acheter, il négocie et refuse.

Primaire ou secondaire : Secondaire car il répond en tout état de cause par ‘Nous verrons’.
Négatif : Il dit non, puisque son oui éteint la négociation

Il existe bien d’autres catégories de bon acheteurs tel que le passionné (Actif) ou encore flegmatique (Non-émotif).

Acheteur-vendeur ; différences ?

Un vendeur qui a mûri fera très souvent un bon acheteur, l’inverse est sans doute plus difficile.

• Les évolutions, les ornières :

Même si vos acheteurs sont parfaitement sélectionnés, avec le temps ils vont rencontrer les ornières fatales de tout métier.

1. La corruption : La corruption, faute de l’entreprise autant autant que de l’acheteur ? Pour pouvoir faire confiance, installons les moyens d’avoir confiance. Le mal est en des pertes indirectes puisque le l’acheteur sera dépendant vis-à-vis d’un fournisseur.

Risques liés à la dimension des fournisseurs : Si le fournisseur a une taille égale à la tienne et du coup des affaires croisées alors vous n’aviez pas de quoi s’inquiéter, par contre si le risque concerne la relation de l’acheteur avec les PME local.

Risques liés à la culture du fournisseur et à votre organisation (Voir livre)

Risque liés à l’acheteur : Déterminez si le risque est faible, moyen ou important
Sa femme travaille chez vous (Risque moyen), c’est un viveur (important), Récemment promu acheteur (Faible).

1. Les vieilles amitiés : Nuisibles tant sur ses liaisons internes qu’externes.
2. Les antagonismes bipolaires : Conflits historiques entre acheteur et fournisseur
3. Le Manque d’imagination 
4. L’habitude : La plus fatale des ornières en matière d’achat

• L’intéressement :

L’acheteur n’a pas un pourcentage sur le chiffre, n’a pas le souhait tel que le vendeur de devenir directeur des ventes, et du coup il faut :

 1)- récompenses selon les tactiques utilisées

2)- L’évaluation du taux de valeur ajoutée

3)- Contribution dans les résultats de l’entreprise

• L’acheteur Femme :

La femme est-elle une meilleure acheteuse que l’homme ?

Oui car ce métier leur convient plus que vendeuse, une femme compliquera le travail du vendeur
Le seul souci est un excès de fidélité vis-à-vis du fournisseur car la femme craint de faire de la peine à autrui.

Les moyens mis au service de l’acheteur

• Moyens matériels :

• Informatique : fichier (fournisseurs & produit), prix (matière / fournisseur), commandes (historique des commandes et fournisseurs), fiche-fournisseurs (les adresses, les prix, le cout de transport, estimation de remise …)
• Les moyens de liaison : exemple : télécopie
• Les locaux

• Moyens intellectuels :

• Pour la connaissance technique des matières : création de service « Souciers » chargés de déceler les sources et solution nouvelles, ou non connues de l’acheteur.  
• L’amont de l’amont : mener une étude sur le marché amont de vos fournisseurs.
• Connaissance des produits : l’acheteur doit savoir à quoi sert ce qu’il achète.
• Les aides : « Insiders » pour la part gestion du métier de l’acheteur.
• Les appuis fonctionnels : de la part du service juridiques et contentieux.

• Patron des achats : la présence d’un chef puissant, bien intégré à l’équipe de direction.

Comment travaillent-ils ?

• Portrais d’acheteur :

• Acheteur-bénédictin : excessivement exigent, il prépare ses négociations dans les plus fins détails.
• Acheteur tornade-blanche : intellectuel et trop bavard il ennuie son entourage mais violent.
• Acheteur pur et dur : rien ne prime sur l’intérêt de l’entreprise.
• Acheteur convivial : reçoit et rencontre beaucoup de fournisseur.

• Liaisons internes :

• Liaison avec des émetteurs de demande d’achats : doit répondre à deux questions (la qualité, quantités)  
• Liaison avec la direction commerciale
• Liaison avec le service approvisionnement : matières premières, contrôle de la qualité entrante, service transport-sur-approvisionnement.
• Liaison avec la direction financière et comptable 
• Liaison avec les services Recherche & développement : amélioration des produits.

• Relations externes : relève de la négociation.

• A l’initiative de qui ? : celui qui propose de rendez-vous sait toujours mieux que l’autre ce qu’il attend.
• Où ? : visiter le fournisseur pour mieux le connaitre.  
• Qui ? la décision doit toujours être en faveur de l’intérêt de l’entreprise.

• Politique, critères et procédures : un travail essentiel de l’acheteur sera de définir avec son client interne les critères qui priment à l’achat d’une matière : prix, qualité, sécurité de livraison, acheter dans le groupe.

• Partenariat ou concurrence 

• La maitrise du temps, puissance de l’acheteur : l’acheteur doit connaitre le temps dont il a besoin pour prendre une décision d’achat.  

Comment lancer un audit opérationnel des achats ?

• Pourquoi faire un audit opérationnel ?

Afin d’éclairer le sujet des achats dans l’entreprise et de repérer les dimensions qu’y revêt la fonction

• Quand déclenche-t-on l’audit d’achats ?

En cas de crise interne : Afin de résoudre le problème ainsi que les causes.

Quand augmente l’importance relative de vos achats : Dans le prix de revient du produit par l’accroissement de la productivité ou encore dans le C.A à cause de la diminution des marges.

Quand augmentent les volumes traités : Si le volume augmente, il serait opportun de changer la dimension du service achats.

...