Etude de cas manpower rh

ecrutement des intérimaires

Commercial  Prospection et suivi de la clientèle

Gestion des compétences tournées vers la performance

DDRH

Manager

Performance

2. Le processus RH de Manpower

Un modèle technocratique

 Enjeux



faire émerger un corps homogène de Managers

 Principes

    

Pas de recrutement externe Mobilité systématique des managers Objectivité de choix Respect des procédures Responsabilité de la hiérarchie

Modèle technocratique

 Acteurs privilégiés

 Hiérarchie responsable de l’évolution des cadres

 DRH : garantie des procédures, anime les

programmes centralisés de développement des managers

 Processus

 Évaluation formalisée : poste, performances et

potentiel  Préparation collective des décisions  Formation systématique au management

Modèle technocratique

 Avantages

 Conformité : cohérence choix /

décisions  Systématisme : optimisation du potentiel de tous les cadres  Effort d’anticipation

Modèle technocratique

 Inconvénients

 Culture très endogène  Procédures lourdes et

contraignantes  Expertise et professionnalisation mal prise en compte

3. Cas de l’agence A

Structure de l’agence:  Agence spécialisée BTP  Leader local (25% de PDM)  Erosion de la marge  Turn-over important depuis 5 ans

Cas de l’agence A

(Turn-over et

recrutement)  Est-ce une problématique de management?  Est-ce une problématique de stratégie RH ou stratégie générale?

Management de Robert

 Communique-t-il bien avec la RRH et

DDRH?  Il ne délègue pas assez  pas de temps pour les collaborateurs  Problème d’intégration de nouveaux  Problème connaissance formations existantes

Stratégie RH et agence

 Absence de cooptation pour le choix du   



collaborateur Problème d’évaluation des compétences Problème d’intégration qui est en partie à la charge de la DDRH Mobilité des précédents commerciaux L’agence est-elle utilisée comme « centre de formation »?

Cas A : les risques

 La fonction commerciale n’est pas

pérennisée (collaborateurs et clients)  « Burn-out » du manager  Turnover en constante augmentation  Passage des commerciaux à la concurrence

4. Cas de l’agence B

 Agence spécialisée tertiaire (région

parisienne)  5 collaborateurs  Excellents résultats  Problème d’évolution de carrière en interne

Cas de l’agence B

professionnelle et blocage)

(évolution

 Est-ce une problématique de

management?  Est-ce une problématique de stratégie RH ou stratégie générale?

Management de Martine

 Pur produit Manpower en terme

d’évolution interne  Blocage venant de Martine après l’entretien annuel. Pas de proposition d’un plan d’évolution  Communication partiale quant aux ambitions de sa collaboratrice ?

Stratégie RH et agence

 Limites de l’entretien annuel et du rôle

de la commission perspectives : reporting au dessus de l’échelon N+1 (collaborateurs/N+2)  Plan de développement Chargé d’affaires  Responsable d’agence pas encore fonctionnel

Cas B : les risques

 Départ d’un élément compétent

(manque de perspectives)  Risque commercial sur les gros comptes  L’agence est fragilisée dans son organisation

5. Cas C : évolution professionnelle et

hausse de rémunération

 Agence généraliste (centre de la France)  Problème d’évolution de la collaboratrice  Portefeuille de formation inadaptée

Cas de l’agence C

 Est-ce une problématique de

management ?

 Est-ce une problématique de stratégie

RH ou stratégie générale ?

Management de Paul

 Collaboration efficace avec Marianne  Manque d’anticipation face aux

demandes de sa collaboratrice ?  Se doit de réagir face au départ d’une chargé d’affaires

Stratégie RH et agence

 Manque d’équité : problème d’évolution

de carrière pour les non-cadres  Politique de développement RH : difficultés de compréhension (collaborateurs et managers)  défaut d’adhésion au processus  Question de l’autonomie laissée au manager

Cas C : les risques

 Départ d’un élément pivot  2 postes à pourvoir à court terme par

des nouveaux collaborateurs  Structure fragilisée : isolement du manager

6. Conclusion

A. Analyse des dysfonctionnements

 Le rôle du manager dans le

recrutement et l’identification des besoins de compétences requis  L’évolution du collaborateur et le blocage par son manager  Manque de définition du partage du champ