Kaisen

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9. SMED et Kanban p.48

10. Aménagement p.49

Evolution et suivi

11. Kaizen, pilotage et suivi p.51

11.1 Pilotage p.51

11.2 Suivi p.52

12. Kaizen, écueils & alternative p.53

13. Conclusion p.55

14. Glossaire p.56

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1. Qu’est-ce que le Kaisen ?

Kaizen est assurément un mot à la mode. Pas une entreprise, pas un consultant ou un recruteur qui n'en fasse usage. A tel point que celui qui ne le connaît pas passe pour être « out ». L'amélioration permanente qu'il résume en un seul mot est une dynamique dont tout le monde se réclame et que certains recherchent. Car au-delà du simple souci de l'image de l'entreprise, la compétition mondiale oblige à innover, diversifier, réduire les coûts, améliorer la qualité et livrer de plus en plus vite.

1. Définition

L’étymologie japonaise du mot Kaizen reflète sa finalité :

- Kai signifie changement

- Zen signifie bon, mieux

C’est une technique japonaise d'amélioration continue de la qualité ou de perfectionnement du processus de fabrication, reposant sur la somme d’aménagements ou d’améliorations de détail que chacun peut proposer de mettre en œuvre au poste qu'il occupe. Conformément à Masaaki Imai, fondateur du Kaizen, cette philosophie s'appuie sur des solutions simples et "bon marché", basées sur le bon sens du personnel, et sur la persistance de toutes les personnes impliquées à avoir à l'esprit l'idée de combattre toutes les pertes (étapes sans valeur ajoutée).

En résumé, le Kaisen,

C'EST QUOI ? De l'amélioration.

POURQUOI ? Affronter la compétition.

OÙ ? En production sur le plancher.

PAR QUI ? Une équipe multidisciplinaire.

COMMENT ? Par nos propres moyens.

QUAND ? Immédiatement

1.2 La philosophie

Cette amélioration, amélioration sans gros moyens, implique tous les acteurs, des directeurs aux ouvriers et utilise surtout le bon sens commun. La démarche repose sur des petites améliorations faites jour après jour, mais constamment ; c'est une démarche graduelle et douce qui s'oppose au concept plus occidental de réforme brutale du type "on jette tout et on recommence avec du neuf'.

Le Kaizen s'applique à toutes les sphères de l'entreprise. La démarche la plus commune est de changer les opérations des exécutants pour rendre leur travail plus productif, moins fatiguant, plus efficace et plus sécuritaire. Pour assurer la collaboration des exécutants, ces derniers sont invités à coopérer activement (boite à idées par exemple), à repenser leur travail avec l'aide de collègues ou le support d'un groupe Kaizen.

Une autre démarche est d'améliorer les équipements, notamment en installant des systèmes de détrompeurs et /ou en changeant la disposition des machines.

La troisième voie est la révision des procédures.

Cette approche d'amélioration est fondée sur deux grands piliers, l'organisation et les Ressources humaines. Toutes les améliorations visent un but commun : générer des profits nécessaires à la survie de l'entreprise.

Toutes ces démarches d'amélioration continue doivent être effectuées par des leaders efficaces qui motivent les employés dans l'atteinte des objectifs fixés. Les employés quant à eux, doivent se sentir valorisés tout au long du processus.

2. Pourquoi utiliser Kaizen ?

2.1 Affronter les compétitions

2.1.1 L'environnement en changement

Triptyque QCD : Qualité, Coûts, Délais

La maîtrise des coûts est fondamentale dans un environnement de plus en plus concurrentiel et dont les marges de profit sont de plus en plus minces. La qualité fait désormais partie des exigences basiques de la clientèle, et ne peut même plus constituer d'argument marketing tant elle est comprise comme un dû.

La qualité joue, par contre, immédiatement en défaveur de celui qui ne la maîtrise pas. Les délais (les plus brefs possibles !) sont la troisième attente de la clientèle. Celle-ci, devant l'abondance de l'offre, a, en quelques années, réussi à édicter en lois fondamentales ce qui ne lui était encore offert auparavant qu'en avantage concurrentiel.

La valeur ajoutée (VA) est une notion cruciale pour la performance en entreprise. Simplement nous pouvons dire qu'une opération à valeur ajoutée est une opération qui transforme ou modifie un produit en ce qui est vendu au consommateur.

Par exemple, si vous vendez du pain, toutes les opérations qui auront permis à la farine d'être transformée en pain seront des opérations à valeur ajoutée.

Même si l'essentiel demeure la valeur ajoutée, nos actions ont tout intérêt à être porté sur la réduction, voire l'élimination de la non-valeur ajoutée (NVA), si nous voulons des résultats intéressants et lucratifs à très court terme.

Pourquoi? Simplement parce que les spécialistes estiment que dans les entreprises conventionnelles, il y a près de 95% des opérations qui sont des opérations à valeur non ajoutée.

Attention cependant, il ne s'agit pas d'opérations complètement inutiles. Il s'agit simplement d'opérations qui ne participent pas directement à la transformation d'un produit en ce qui sera vendu au consommateur. Comme ces opérations ne modifient pas le produit, il est possible de les éliminer ou du moins de les réduire sans affecter le produit vendu au client.

C'est ce que les entreprises de classe mondiale ont réussi, modifiant à leur avantage le ratio valeur ajoutée et non-valeur ajoutée.

En pratique il s'agit d'éliminer ou de réduire des opérations qui coûtent à l'entreprise sans pour autant changer quoi que ce soit au produit vendu. Ces principaux éléments qui n'apportent rien à notre client et qui nous coûtent si chers sont appelés du gaspillage et les spécialistes en reconnaissent sept sources principales :

-Les produits défectueux

-Le stockage inutile

-La surproduction

-Les attentes inutiles

-Le transport inutile

-Les tâches inutiles

-Les mouvements inutiles

Quand nous voulons augmenter la rentabilité sans trop investir, il faut concentrer nos efforts sur cette non-valeur ajoutée car elle seule peut garantir des changements qui rapporteront sans affecter nullement notre produit. Nous pourrons le faire à partir de toutes sortes d'outils qui existe sur le marché (kaizen, 5S, TPM...etc.)

2.1.2 Les contraintes dans l’entreprise

La théorie des contraintes

La Théorie des Contraintes (TOC) est une philosophie de management innovante qui vise à améliorer de manière continue et durable les systèmes de productions de biens et de services.

En effet:

• tout système est limité dans l'atteinte de son but par une contrainte.

• exploiter cette contrainte est le véritable levier d'action pour une amélioration significative des résultats.

La théorie s'appuie également sur un postulat fort:

Principe des "1/99": Eviter le gaspillage!

• 1% du changement produit 99% des résultats.

• 33% du changement produit peu d'effet.

• 33% du changement ne produit aucun effet.

• 33% du changement produit un effet néfaste.

Les différents types de contraintes

Le marché

Le marché est toujours une contrainte, souvent la contrainte ultime.

Ce n'est pas tant la capacité du marché qui en fait une contrainte,

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