Analyse

l’ancien Walkman de Sony.

Quelques mois plus tard, Apple inaugure l’iTunes, une application gratuite qui organise et lit le contenu audio et vidéo numérique sur l’ordinateur. La différenciation par le service commence !

Il est important de noter qu’Apple suit toujours ce même schéma marketing : Innovation produit et ensuite création de service(s) associé(s). C’est le cas aujourd’hui même avec l’iPhone qui bénéficie d’un nombre impressionnant d’applications payantes (+ de 100.000 selon les experts).

L’iTunes Music Store : Un service complémentaire payant et rentable, apprécié de tous !

En 2003, conscient de la montée en puissance du téléchargement illégal sur internet, Steve Jobs décide de faire évoluer l’iTunes vers un service payant de téléchargement de musique et d’autres contenus : l’iTunes Music Store, devenu depuis l’iTunes Store.

Au départ, le service ne dispose que d’un catalogue très limité, mais rapidement Steve Jobs réussit un coup de maître en signant quelques mois plus tard une alliance avec les 5 plus gros catalogues musicaux de la planète (Universal, Sony, Warner, EMI et Bertelsmann).

L’iTunes Store ne cesse depuis sa création d’étoffer son offre. Outre les catalogues des quatre grandes maisons de disque, de labels indépendants et de distributeurs d’artistes autoproduits, la plate-forme d’Apple distribue également des vidéos musicales, des livres audio, des films, des courts métrages Pixar, des séries télévisées, des jeux et applications pour iPod et inclut un annuaire de podcasts.

iTunes de son côté reste un service gratuit qui permet de gérer les transferts de musique, photos et vidéos sur les différents périphériques multimédia d’Apple : iPod, iPhone et Apple TV. C’est aussi un logiciel de streaming, qui permet d’écouter des radios du monde entier diffusées en continu par Internet.

Les services autour de l’offre produits : Moteur de la croissance future ?

L’iTunes Store est un service créé par une entreprise industrielle en complément de son offre de produits de base pour se différencier et se développer. En quelques années, ce service est devenu l’une des sources principales de revenus de l’entreprise. En 2009, le chiffre d’affaires généré par iTunes s’est élevé à environ 4 Milliards de dollars soit 9,5% du Chiffre d’Affaires total d’Apple.

Ce service a également révolutionné le marché de la musique. En 2008, iTunes est devenu le leader américain dans la vente de musique, tout format confondu, en s’octroyant 25% de parts de marché. En ce qui concerne la vente de musique en ligne, Apple semble avoir confirmé son statut de leader, avec une part de marché de plus de 70% aux États-Unis au premier semestre 2009 (devant Amazon MP3 avec 8% de PDM). ITunes est également numéro un en France avec quelque 40% de PDM et 60% de PDM au Japon.

CAS N°2 : SKF

Depuis sa création en 1907 jusqu’à la fin des années 90, SKF a orienté son développement sur 2 axes principaux : L’Innovation produits et le développement de nouveaux marchés. En 1998, en plein milieu d’une violente crise, le groupe mène une restructuration draconienne qui conduit à une perte nette de 202,6 millions de dollars et un changement de direction. En août de la même année, Sune Carlsson prend les rênes du groupe et définit une nouvelle stratégie pour répondre à la pression des actionnaires qui demandent une amélioration notable de la rentabilité. Le cap défini par M. Carlsson s’appuie notamment sur la création d’une division « services ».

Mise en place d’une culture marketing orientée vers les clients :

Pour accompagner son renforcement dans les services, Monsieur Carlsson décide de s’intéresser de plus près à ses clients. Il veut comprendre leur mode opératoire, leurs process, leurs angoisses, leurs besoins. Pour cela, il demande à son personnel de tirer un maximum de valeur de chaque visite chez le client. Il veut utiliser cette connaissance client pour concevoir et mettre en œuvre une gamme de services à haute valeur ajoutée afin de dynamiser la croissance et la rentabilité du groupe à moyen terme.

Les premiers résultats de cette expérience persuadent la direction et les équipes, que SKF possède les compétences nécessaires pour fournir non seulement des produits de qualité, mais aussi des services périphériques visant l’amélioration de la performance de ses clients.

L’un des premiers services développés naît des observations effectuées chez le client. On constate des pannes récurrentes occasionnées par une usure anormale des roulements. SKF conçoit donc un outil de suivi électronique permettant d’analyser en temps réel les vibrations des machines dans les usines de ses clients. Les données récoltées permettent de prévenir les responsables de la maintenance et de la production d’éventuelles pannes à venir. Ce service prospectif, à très forte valeur ajoutée est assuré à des coûts raisonnables car l’ensemble de la prestation se fait à distance, les techniciens de SKF n’ont même pas besoin de se déplacer sur le site piloté.

Une équipe commerciale bien équipée pour réussir :

On ne vend pas des services comme on vend des produits. Les compétences et les méthodes nécessaires sont souvent bien différentes. Consciente de cette situation, la direction de SKF a progressivement mis en place des modules de formation et des outils de support pour aider ses commerciaux à mieux réussir leurs actes de vente.

En complément des traditionnels livres blancs, plaquettes d’entreprise et études de cas, SKF a développé un software sophistiqué permettant à chaque commercial de déployer les bons arguments face à ses clients en fonction de leurs besoins spécifiques. L’outil est relié à une base de données qui permet de comparer en temps réel les bonnes pratiques des clients SKF à travers le monde et d’afficher une simulation sur les économies futures et le retour sur l’investissement dont le client peut bénéficier.

Cet outil permet donc au commercial de simplifier ses ventes en prenant des engagements concrets sur les résultats futurs au moment de la négociation.

La division services est devenue le principal axe de croissance rentable pour SKF :

Depuis la création de cette division, l’offre de services n’a cessé de s’élargir. Aujourd’hui, SKF propose des prestations variées qui vont de la logistique à la formation en passant par la maintenance et l’assistance technique.

La division services est devenue une activité stratégique pour SKF. En 2009, ses revenus représentaient 35% du chiffre d’affaires total du groupe et 13% de sa marge opérationnelle. Un niveau de marge très positif comparé avec celui des deux autres divisions ‘‘Industrial’’ et ‘‘Automotive’’ qui étaient respectivement de 5,5% et de -4,2%.

CAS N°3 : Hewlett-Packard

Face à la baisse structurelle des ventes de matériel informatique (imprimantes, photocopieurs…) et de consommables (cartouches d’impression et autres), tous les industriels du secteur cherchent à diversifier leurs revenus pour tenter de se maintenir dans la course. Hewlett-Packard, le leader du marché, a décidé de miser gros sur les services B2B.

Mise en place d’une culture marketing orientée vers le client :

Les premières années du 21ème siècle ont marqué pour HP, le début d’une orientation stratégique vers les services. Conscient des changements de comportement des clients, la direction du groupe a déployé des efforts marketing considérables dans la création et la mise en place de nouvelles prestations de services visant à mieux accompagner ses clients dans la conception, la gestion, et le déploiement de solutions liées aux technologies de l’information.

Dans cette lignée, le groupe lance en 2001, HP Services, annonce en 2002 sa fusion avec Compaq Computer Corp. et achète en 2009, Electronic Data Systems